导言
由于电子商务的飞速发展和进步，许多管理者发现自己不知所措。甚至在.com公司的惨败之后，精明的领导者才认识到电子商务模式已经改变了传统的商业运作形式，它可以在被因特网激活的世界里经营运作。对于新的因特网模式的分析揭示出这样一个事实：尽管基于网络运作的公司与传统公司在技术、网络经济学和速度方面各不相同，它们仍然面临着领导、组织和变革这些古老的问题。
因特网及其相关技术从两个方面影响了业务模式，它刺激并推动了一种新的组织文化的形成。这种新的组织文化叫作e文化。它是一种协作式的、以社团为基础的文化。它构成了电子商务的核心。要想充分利用因特网时代，关键是使组织不断演变从而欣然接受这种e文化。在这个新的时代，管理者必须理解为什么需要变革，变革什么，以及如何使这种变革在领导、组织、工作和组织思考中达到最佳效果。
社团的重要性
e文化的基本要素是社团的观念。社团是指一组拥有共同的经历、价值观和目标的个人，自动地形成一种团体感，并为团体的利益一起工作。具有讽刺意味的事，尽管网站把“我”和“我的”吹捧成他们个性化体验的核心元素，然而集体的力量才是网上获得成功的基本要素。在组织内部，真正的社团感不仅仅是着装风格一致或是党派相同。理想的社团有七个要素：
- 成员身份：客户、用户、员工、合作伙伴以及其他受影响的各方都感受到相互之间的共同的责任感，并能理解他们拥有畅所欲言的权利和义务。
- 变动的边界：成员之间的关系是四通八达的，它可以以各种方式扩展。可能在一段时间内成员会参与社团的不同组织，但仍然与组织的核心有关联。
- 自愿行动：成员们加入社团是因为他们想这样做。他们做额外的工作是因为他们知道这样会给他们的社团带来变革。
- 身份特征：社团存在于成员们的头脑之中。不论各自身在何处，如果成员们认定它存在，那么它就会存在。
- 共同的文化：社团的边界是由成员之间共同的语言和理解来界定的。这样的共同性能够确保团队力量所必需的互换性以及无缝信息传递。
- 集体的力量：社团中成员们的联系能够产生一种集体力量，这给予拥有共同理想的团队实现变革的力量。
- 集体的责任：大多数成功的社团都拥有这样的成员，他们知道满足团体的需要是非常重要的。要成为各种虚拟社团和真实社团的“局内人”，就必须迅速且有效地成长。
无论在网络环境还是非网络环境中，理解组织活力都是非常重要的。创建社团的观念不能仅是口头上的保证，而是必须使其有效地满足团队的要求，否则该社团有可能会站起来反对其所在的公司。在一种e文化中，一定的权力下放可以使社团成员利用资源为公司带来益处，但也有可能使该社团成员利用相同的资源给公司带来不利影响。许多.com公司都有电子商务的形式，却不具备任何实质内容。失败的.com公司往往在经营中会集中精力筹集资金，而与之不同，成功的公司更强调用户或客户的体验。公司需要充满自信，但不能自负，同时还要有谦虚之心，根据迅速变化的环境进行学习和变革，从而保持技术、市场和内容三者之间的平衡。
e文化的重要组成部分
开发一个网站并不一定能保证公司在因特网上获得成功。有太多的公司投资了几百万美元在整个公司内部毫无计划地开发了一大堆网站，却从未清楚地评估过成本的节约额或利润的增加额。它们让公司内不同的部门以各自的利益和专业技能为基础开发各自的网站和网络能力，却从不考虑这些努力会对公司的整体战略有何作用。要获得成功，公司就必须重新思考技术和网络在改变公司与员工、客户、供应商、中间商以及其他利益相关者之间的关系方面所起的作用。在开展电子商务时真正重要的不是表面上的改观，而是系统的改变，而进行实质性的变革是很难的。建立一种e文化需要克服几乎存在于所有公司中的阻碍变革的障碍，例如缺乏高级行政管理人员的支持，技术上或网络上的专业技能不足，来自主要市场、供应商或员工的阻力，缺乏资金进行项目革新，来自内部的竞争对手压力等等。电子商务的成功不能仅仅定义为在网上“露脸”，而是需要开发并实行一种可持续发展的电子商务模式。这就需要公司充分理解在e文化模式中进行经营管理的四个关键要素。
1.把战略看作即兴的演出。
即兴演出要求技巧娴熟的演员在许多可供选择的方式中找到一个可用的方法来与周围的环境形成互动。与之相同，管理者也需要再三考虑他们的经营战略。他们必须改变以往在作出重大决策前计划好每一个细节的做法，而通过一些小规模的试验来探索不同的道路，进而确定哪一种方式在不确定的环境中能起到最好的作用。与传统的模式不同，这里的战略是从行动中得出的。用快速、即兴的方式来发现战略是e文化的核心所在。
这种即兴创作法的固有前提是我们很难预测人们对于全新的事物、以前没有发明过的事物或还没有发生的事情会作出何种反应。技艺高超的即兴演员会根据观众对最初的“试探性表演”的反应调整他们的方法。即兴创作并不意味着武断地“乱开枪”。相反，它需要有压倒一切的主题为行动提供中心。Amazon公司最初的行动中心是以快捷、方便的网络方式分销大量不同的书籍，在保持行动中心的同时还要顾及方法上的灵活性。即兴创作还需要一个在很大程度上独立于现存的组织结构之外的组织。例如，一些电子商务公司让曾经从事“臭鼬工作”的部门或其他开发e文化的部门进行即兴创作。另外，即兴创作法还要求有一组技艺高超的演员，他们能够身处不确定的环境中仍然轻松自在。这种即兴演出方法要求人们在快速变化的环境中、在信息不充分的情况下反应敏捷，而且在同时面对多重任务时独立思维。
此外，所有好的即兴演出都需要观众积极地参与到创作过程中。尽管关注客户需求对于公司的成功一直是极为重要的，然而电子商务需要多元观众群体具备更高的敏感度。这些观众可能包括目前的和潜在的客户、员工、同事及其他人。
最后，即兴创作法还需要认识到变化是持续发生的，而且要力求不断改善与观众的交流互动。相似的，电子商务需要确保一段时期内连续不断地改进产品以及业务模式。
2.向网络伙伴开放网站。
要想迅速壮大，就需要将公司能够得到的每一种可能的关系最大化。优秀的联盟管理者或协作宇航员能够识别达到最佳的联合增效的关系，即对关系中所有各方都有益的关系。他们致力于建立并维持一个利用人际关系联合多方力量达成共同目标的联盟。这样的联盟既复杂又薄弱。成功的协作宇航员能够有效管理这些关系并为组织的利益集合所有的力量。建立良好的网络关系的目的不应该是为了达成短期交易，而是为了充分利用未来可能发现的合作伙伴的价值。这需要培养伙伴关系。合同签好，交易也就达成了，关系网就建立在交易的基础上。网络合作伙伴相互嵌入对方的业务，利用精心培养的人际关系处理相互之间的紧张气氛。对于公司来说成功的关键是选择最佳合作伙伴，根据战略上的重要意义采用不同的对策，相互投资，互相依赖，从而使每一方的成功都能为其他各方的成功作出贡献，通过网络的整合、正式的合同以及绝对正直的交易共享信息。
3.把单独的实体变成整合的社团。
与不成功的公司不同，在成功的电子商务公司中，部门之间更有可能相互协作，人们把矛盾当作有创造力的力量而不是分裂的力量，人们可以做未明文禁止的任何事情来支持公司，由最有知识的人而不是级别最高的人作决策。建立一种e文化需要重新构建组织，使各部门之间的互动不致退化成“草皮(领地)之争”。一些协作的环境可以通过联系营销和技术两个领域的交叉职能团队而形成，真正合作的社团有一种自下而上的方法，它会使组织中所有的参与者都觉得自己是利益相关者。
4.创造能够吸引和留住世界级人才的文化。
任何e文化和协作性社团的核心都是人。大多数员工期望得到公平的补偿，因此钱很少会成为在众多工作中进行选择的区分因素。与之相反，留住高品质员工的关键在于社团的“3M”要素——把握主动(mastery)、成员身份(membership)和赋予意义(meaning)。把握主动是指感知未来工作的可能性。组织对培训形式的承诺、清晰可见的通往成功的道路、富于挑战性的工作、对将来责任的明确预期，所有这一切都增加了员工对一项工作的忠诚度。优秀的人才不会安于现状，而会力求获得成就和承担更大的责任。电子商务公司必须允许员工尽量发挥，感觉到有权力实现变革，同时又要分工明确、知道轻重缓急。成员身份需要确保员工们之间建立起温暖和强有力的人际关系，从而使每个人都产生一种社团的归属感。这可以通过热情的聚会、良师益友般的指导、对个人兴趣的支持、充分的认可以及相互信任和尊重来实现。成功的电子商务公司还会让员工感到他们的努力为公司作出了极大的贡献。许多.com公司都是以强烈的社会价值观为特点的，通过开展社区服务活动来建立一套共同的价值观，这使员工感觉自己的工作非常有意义。
e文化的核心：变革
无论是一家传统的、正在努力向电子商务发展的公司，还是一家正希望在网络世界中建立并得以发展.com公司，都没有在网上迅速致富的方法。变革才是e文化的核心所在。组织需要变革其内部结构来适应不断变化着的外部环境。变革需要成为一种生存方式，而且必须被看成是组织内部的一股具有创造力的力量。建立这样一个反应敏捷的组织不仅需要其进行表面上的改观，同时也要它乐于接受重大的战略性变革。
推动变革之轮飞速旋转
对要进行电子商务的组织只进行一次大规模检修是不够的，组织需要进行的是快速、持续的整体性变革。为了转动变革之轮，领导者必须致力于所有这些构建系统性变革的重要因素，其内容如下：
- 统一主题，愿景共享。清楚地阐释变革的思想并将“e变”组织的愿景传播给大家，让组织内所有人站在同一立场。
- 标志和信号。微不足道的行动可能是领导者真正实行变革的标志。即使像重新界定办公区域这么简单的事，也可能是新的组织结构改变共同流程和组织内部关系的方式的标志。
- 引导结构和过程。从全局出发分配掌控变革的责任，对于确保所有变革目标方向正确是非常重要的。
- 教育、培训和行动工具。变革并不一定在组织的所有层面上都大肆宣扬并且有明显的标志，因此领导者必须让员工们了解变革对他们的日常工作的影响，提供必要的行动工具以实现他们那个层面的变革。
- 变革拥护者和赞助者。变革中的每一个行动都需要有人积极拥护，并保证有“赞助者”的支持，使变革进行到底。
- 快速盈利和局部创新。一旦愿景被确立，就要在局部进行一些创新以表明变革是可以实现的而且是可以盈利的。
- 沟通和经验交流。避免出现混乱的关键是信息流通的多向化。领导者需要知道各部门都在做什么，各部门需要知道领导者要求它们做什么。在组织内实现信息共享也要考虑到是否有先进的经验可以使变革更有效率地进行。
- 政策、程序和系统联系。所有的组织政策和程序都需要依照新的愿景重新评估，以确保目标的一致性。愿景发生了变化，政策和程序却没有相应地发生支持性变化，这会导致变革遭受挫折和无所作为。
- 设立衡量的标准和里程碑并收取信息反馈。随着组织的演变，每一个成员都应该清楚变革是否沿着正确的轨道进行。成功的反馈能够鼓舞士气，使员工坚持不懈地进行变革。
- 奖励和肯定。如果没有组织底层的人克服变革中不可避免的障碍，变革是不可能实现的。适当地奖励变革的支持者可以突出变革中的“英雄”，为其他人树立榜样。
这些推动变革的要素可以被看作是一个轮子，其中每一个要素构成这个轮子的一条轮辐。真正的变革不是只转动一次，而是在变革过程中不断地转动所有要素，并根据“观众”对于变革的不同反应作出调整。e文化中的经营运作就需要在一个不断变化、演变的环境中进行。
领导变革：变革大师的技能
随着各种商业书籍多年来反复写到变革的重要性，被因特网激活的世界还是大大地改变了这种变革的速度和广度。“迅速壮大”的要求需要改变关于如何克服变革阻力的观念。实现这种范围广泛的变革需要七种技能，它们反映了e文化的基本风格。组织中变革的最佳领导者，即变革大师，是那些有效地发起、领导并管理组织内系统变革的过程的人。他们应该拥有并不断培养这七种重要的技能。
技能1：时刻注意周围环境。
最好的变革大师非常熟悉周围环境，他们能够本能地识别市场的需求以及组织变革的需求。他们还能在灾难发生前预测到问题并解决问题。他们总是“竖起的天线”，监视多种信息渠道，从中寻找改良之路。正如了不起的即兴演出的演员们一样，变革大师和周围环境如此协调，以至于能够感觉到环境的细微变化并随之作出反应。变革大师不会主观地认为他们了解自己的客户或者优于自己的竞争对手，他们不会让与自己意见一致的人将自己包围，他们不会沉迷于成功之中或为竞争对手的失败而狂欢，他们会时刻保持警惕，寻找各种信号，以免当他人在进行变革时自己毫不知情。
技能2：打破常规的思维方式。
最佳的电子商务领导者不仅能够很好地适应环境变化，而且有能力利用这些信息形成令人兴奋的新想法。他们从不同的角度将信息片段组合在一起，并用独特的方法分析各种各样的战略方案。在寻找问题的答案时，他们能够不受惯例的束缚，能看到与众不同的模式，这使他们成为创新者而不是模仿者。组织中某些做法可以帮助打破常规的思维方式的形成，例如，鼓励管理者剖析成功与失败的案例并找出可能产生意想不到的结果的新方法；在旅途中不走“被人多次走过的路”，看看别的环境中一切是怎样进行的；举行大型的“头脑风暴”会议，甚至举办拿传统开玩笑的“才能秀”。
技能3：确定一个鼓舞人心的愿景。
为了让所有的利益相关者聚集在一个目标周围，变革大师需要把这个目标变成一个富有意义的、鼓舞人心的愿景，并把它传达给每一个人，让所有人为此目标的前景兴奋不已。愿景必须将人们渴望的目标和实际的价值观结合起来，这样员工才能理解该愿景对于自身的意义。愿景必须能够清晰地阐明组织的目的，它在变革世界中的作用，它对每个人的利益，评估成功的基准，愿景还必须简明概括组织目标的图像或口号，以及切实向目标迈进的第一步。愿景不是写在卡片上或者把卡片放到钱包夹层里就能传达给员工的，而是要通过领导者对于愿景的激情、热情和积极进取的追求广泛地传播。
技能4：建立一个联盟。
要确保成功变革，仅凭委托任命是不够的。它需要建立一个致力于变革的多股力量的联盟。领导者必须理解组织的政策，了解变革的障碍，同时充当社团的组织者，利用自己的人际关系网络达成与组织愿景一致的共识。成功的变革大师先探听人们关于组织愿景的意见，弄清楚人们的立场并根据他们的反馈进行调整，然后富有创造力地努力达成必要的交易，从而获得实现组织愿景的资源。最后，随着由支持组织愿景的人组成的联盟日益扩大，他们时刻关注结果并根据所有相关各方的反应对组织愿景作出调整。
技能5：培养工作团队。
在某种意义上，团队是一个微型社团。不是任何一组个人都能构成一个社团的，它需要团队成员具有共同的身份特征感、共同的愿景、明确的目标和具有公认的最后期限。变革领导者的职责是保证形成一种关系纽带，使一股工作力量变成一个团队。领导者必须为团队提供时间和空间以释放团队的创造性；领导者必须提供成员间交流的工具并在组织的其他领域倡导团队工作；领导者有责任为团队提供取得实现有效工作所必需的资源。
技能6：坚持再坚持。
管理变革是一个积极的过程。优秀的管理大师不会在变革过程中中途而退，相反，他们会积极地监控变革的进程并解决所出现的问题。在发展迅速、充满未知数的因特网世界里，总会出现一些问题，例如意想不到的障碍、预期不准、节奏放慢以及对于计划的批评之声越来越大等。成功的领导者能够理解即兴创作的需要并且灵活地适应各种挑战。面对怀疑者和批评者仍然能激励员工努力工作的热情，并坚持组织愿景，这是成功的变革大师的一项基本技能。领导变革需要极大的决心以确保热情和动力不会在障碍面前“褪色”。
技能7：提供适当的认可。
庆祝获得的业绩是e文化的一个核心部分。鉴于变革速度之快和在电子商务环境中工作的人们的期望之高，承认员工的业绩不仅能成为员工工作的动力，而且会增加来自组织内其他人以及合作伙伴的支持，这一点非常重要。参与变革的员工如果受到认可和奖励，就更有可能推动变革继续进行，这是电子商务公司的一个重要目标。
结论
技术革命已经改变了商业的“面孔”，然而，它并没有为商业如何进行变革提供唯一简单的答案。相反，它为公司如何成功地对变化作出反应提供了无数的可能性。在这种新环境中经营运作的公司，需要根据不断的环境变化进行足够灵活的变革。在新环境中建立新的价值构成需要的不仅仅是变革，而是持续不断的变革。持续变革需要组织中心的人和程序的根本性变革。这些人不能仅仅被告知变革，组织领导者必须使变革成为他们主观意识的一部分，并自愿改变他们的行为以使组织在新的世界中具有竞争力。
e文化中的领导者必须以组织愿景为中心，鼓舞、激励并指导变革。他们必须确保“舞台被搭好，演员得到培训并作好准备，以及观众们愿意信任他们能进行即兴创作并适应变化着的世界”。组织之间进行变革的实际节奏会有所不同，但是最终的目标是根本性变革，以及建立共同目标和身份特征的组织严密的社团。社团需要有紧密相连的人际关系网络。建立e文化并不意味着与世隔绝，仅仅依赖电子通讯手段进行联络。相反，成功的e文化取决于比较密切的人际关系，在其中人们有效沟通从而自愿实现互利的目标。这是为了在新的数字文化中取得成功而进行变革的本质。