构建一个能激发出各种不同利害关系人高承诺的愿景是非常困难的。这种愿景的构建，不存在一个机械的公式。为了综合各方观点并形成愿景，需要管理者的判断和分析能力，但直觉和创造力也是至关重要的。为了构建有吸引力的愿景，管理者必须充分理解组织(如组织的运作、产品、服务、市场、竞争者、社会政治环境)、组织文化(共同的信念、关于外部环境与组织的假设)，以及员工和其他利害关系人的基本需要和价值观。在大多数情况下，成功的愿景不是个人英雄(领导)独自工作的成果，而是反映了组织中许多不同员工的贡献。愿景极少来自于某一时刻的奇思妙想，而是来自长期的观念探索、讨论和提炼过程。下面关于构建愿景的6个步骤，主要依据领导学理论、经验实证研究和实践者的反思。
1.要求关键利害关系人参与
单个领导者不可能具备所有必要的知识去构建一个足以吸引各类利害关系人的愿景，而这些关系人的支持是实现重要组织变革所必需的。即使愿景的最初构想来自领导者，它也需要关键利害关系人去提炼这些想法，使之成为一个能获得广泛共鸣的愿景。企业的利害关系人包括：所有者、高层管理者、组织的其他成员、顾客、投资者、合资企业的合作伙伴以及工会。
通常，愿景的最佳起点是企业高层管理者，这个群体最可能拥有理解变革需要的广阔视野和知识。与愿景有关的意见来源渠道之一，是就组织绩效的决定因素以及影响未来绩效的变革项目进行讨论。如果关键职位上的高层管理者对组织绩效决定因素和未来机会达成了明确共识，就更容易构建一个充满想象空间且具现实可能性的愿景。一个共享的“心智模式”对于构建高可信度的愿景和战略规划，都是有益的。
高层管理者并不是构建愿景时需要考虑的唯一关系人。理解组织中其他成员的价值观、希望和抱负，也是必要的。由于人们不能或不愿说明对自己真正重要的事项，对这些内容的了解可能是困难的。库兹和波斯纳(Kouzes&Posner，1987)说明了领导者如何了解追随者需要和价值观的方法：
领导者找出可以将各类人员的需要整合成美好完整图景的共同脉络。他们寻求在被领导者中逐步达成共识。为了这个目的，他们推进对集体抱负的深度理解。他们仔细倾听黑暗角落的轻声耳语。他们注意微妙的线索。他们感受空气中的气味。他们观察人们的面容。他们感知他人们的需要是什么、重视什么以及梦想什么。
2.确定共享价值观和理想
愿景的广泛感召力既取决于它的思想内容，也取决于它与组织当前挑战的关系。如果愿景中包含了组织大多数成员的共享价值观和理想，它就更有可能赢得成员的高承诺。因此，另一项有益的愿景构建程序，是明确和了解哪些价值观和理想应包含在愿景中。确认共享价值观往往需要花费大量时间和精力，而且没有人能保证一定取得成功。如果关于理想组织的基本特征存在严重分歧，领导者将很难找到足以弥合上述差异的愿景。
一种做法是要求高层管理者一份个人愿景陈述，其中说明他们如何看待自己在未来组织中的理想角色。通过分析个人愿景陈述，可以找出管理者的共享价值观，以及组织应如何转型的图景。另一种做法是要求员工说明他们眼中组织未来的最佳图景，并以此找出共享价值观和理想。提奇等人(Tichy&Devanna，1986)提出一项技术，就是要求高管人员以新闻稿方式写作一篇文章，说明他们对组织在未来某一特定时间表现的期望。这一技术的另一种做法，是采用角色扮演技术，要求一半高管人员(“记者”)采访另一半高管人员，要求后者说明他们所想象的10年后的组织情境。还有一项技术是要求人们说明一个虚构的组织，它足以与特定市场上的领先企业展开竞争。接下来，这一群体应确定本企业与虚构企业问的差异，并提出消除二者差距的方法。
3.确定可以产生广泛共鸣的战略目标
达成对战略目标的共识，有时要比获得对详尽具体的愿景的认可更容易，而对战略目标的小组讨论可以使管理者r解哪些价值观和理想应包括在愿景中。第一步是要求人们确定有挑战性的、且与组织使命有关的具体绩效目标。然后，要求人们讨论各种不同目标的相对重要性，并指出为何这些目标是重要的。寻求共享的价值观和理想，可以构成一个具有广泛共识的愿景的基础。
4.确定原有管理哲学中的重要因素
即使当组织需要做出激进的变革时，当前管理哲学中的一些要素也是值得保留的。寻找在可预见的未来，仍适用于组织的价值观和理想。有时，遭到否定或忽视的传统价值观仍可以作为新愿景的基础。下面就提供了一个这样的例证：
一家制造公司曾拥有行业最佳产品制造商的名声，后来它决定实施成本节约战略与外国竞争者的低廉产品竞争。这个战略并不成功。在连续几年销售下滑之后，公司失去了市场的主导位置，它的产品被顾客视为劣质品。企业为此执行了新的战略转变，强调质量和创新，而不是低价。这一战略被视为公司对以往辉煌岁月关键价值的回归，得到广泛接受。
5.建立愿景与组织核心能力、以往成就间的联系
一个成功的愿景必须具有可信度。人们对承诺过多难以达成目标的愿景，总是持质疑态度二领导者在构建愿景时面临的一个困难任务是，它既要是具有挑战性的，又要是可信的。目标高远的愿景通常需要创新战略，而未经检验的战略是高风险和难以评估的。在缺乏可检验的战略时，人们需要看到证据表明愿景是能够达到的。一种方式是提升追随者对愿景的乐观态度，将愿景与他们集体解决问题、渡过难关的能力挂起钩来：如果员工以往成功达成过困难的目标，领导者可以培养员工再次获得成功的信心。
当肯尼迪总统首次阐述他的宏伟目标时，仅完成了15％的必要技术和程序开发，即在这个10年结束前实现载人登月计划同时，没有证据表明，在这么短的时间内能成功完成众多极度困难的工作。然而，大量具备所需技术专长和信心解决这些艰巨困难的科学家和工程师，使这个愿景更具可信度。这一目标最终得以提前实现。
6.持续评价和提炼愿景
一个成功的愿景可能随着时间而演化。随着战略的执行过程，人们对愿景的哪些部分可行、哪些不可行有更深入的了解。在实现愿景的进程中，新的可能性不断出现，原本看似不现实的目标突然之间成为可能。虽然人们期望愿景具有可持续性，但领导者应当不断尝试，使愿景更有吸引力和可信度(如新的比喻、标语、把握愿景实质的符号)。愿景的开发是一个互动、循环的过程，而不是从愿景到战略再到行动的简单直线性进程：对战略的定期评价可以为新愿景提供思路，而条件变化的信息可能要求对愿景的实质性调整，而非仅仅做出局部微调。