企业战略应该具有适应性和机会主义，企业规划应以对公司独特能力的评估为出发点。这些都已不再是新观点，但这些说法却常常被错误地理解。适应性战略被错误地用来同分析式战略做对比，而与之真正相对立的是那些被理想、使命以及愿望所驱使的战略，而这些是根本不具备分析性的。我们不能预测我们的组织5年后会怎样，但这并不是说我们就不能计划将来；我们说像本田那样的成功企业或成功企业家是机会主义的，并不是说像英国摩托车行业中的公司和经理们那样等待某些事情的出现。
当战略家们谈论独特能力时，他们会很快转为讨论如何建立起这些能力，这一点显然是很重要的。从某种意义上讲，多数独特能力是被今天已经具备这些能力的公司创造出来的。但建立起独特能力的尝试所面临的问题正是公司自身的愿望驱使战略。建立独特能力必将是一件异常艰难的工作，因为如果不是这样，这种能力将很快失去其独特性。小松(Kmoastsu)公司战胜卡特匹勒(Caterpillar)公司的例子，即一家小型日本企业如何挑战世界上最大的土方工程设备生产商并取得胜利的故事已成为商业界中‘‘从小木屋到白宫”的翻版。但是，如同亚伯拉罕·林肯的奋斗故事一样，这个案例也常常被错误地理解。(就像很多关于林肯的记载，大多数都是伪造的。小松公司带着一种非常具有攻击性的价格战略进入美国市场，并给卡特匹勒公司造成了巨大的损失。卡特皮勒公司并不想心甘情愿地让出其市场份额，并准备通过降价来保持其地位。小松公司的价格政策对于自身来说也是很难承受的。最后，小松公司将其价格上调并接受了一份适度的美国市场份额。)
林肯的成功经验不是说明任何一个人只要付出了足够的努力就可以成为美国总统，而是说明在一个开放的社会中，超乎寻常的天才可以最终走向辉煌，而不管其出身是多么的卑微。小松公司成功的启示在于，现代商业的国际化进程创造了广阔的商业机会，就如同美国的民主化过程带来的政治机遇同样广阔。小松公司的成功是因为其产品的质量和具有竞争性的价格，它所取得的成就是公司竞争优势的产物，而不是其意愿的产物。
因此，企业战略的重点应该更多地放在对独特能力的定义和识别上，而不是这种能力的创造。尽管创造出独特能力是有可能的，但成功在更多情况下是建立在对公司已有能力的开发利用基础之上的。这些能力可能源于公司的历史，或是其地理位置，也可能源于公司在相关市场或行业中已经建立起来的能力。战略问题就是以对这些独特能力的理解为起点的。