很多新行业是通过技术标准的某种融合而演变的。创立某个标准的公司和支持另一个标准的公司之间常常掀起标准或规格之争。对标准或规格共享的竞争十分重要，因为获得胜利的标准会给它的采用者争取到很大份额的未来利润。例如，手机技术和机顶盒标准之争确定了市场份额的胜利者。
微软公司的比尔·盖茨以着眼未来的战略决策者著称，他常以牺牲短视的竞争对手为代价获取成功。一个证明盖茨天才的例子是西雅图电脑产品公司的DOS操作系统销售事件。1980年，西雅图电脑产品公司一名24岁的程序员蒂姆·帕特森花了4个月时间编写出了86—DOS操作系统。与此同时，比尔·盖茨正在为微软寻找可以授权给IBM使用的操作系统，当时IBM拥有制造个人电脑的资源，但没有用来运行电脑的操作系统。盖茨花了区区5万美元买下了DOS系统。后来，西雅图电脑产品公司指控微软诈骗，因为微软没有表明IBM是它的客户；1986年，微软赔偿给西雅图电脑产品公司100万美元了结了此事。同时，这次关键性的知识获取帮助微软占据了早期业内的软件支配地位。
在有些行业，标准之争是战略胜利的重要决定因素。对于这些行业，C. K. 普拉哈拉德提出了一个将行业演变描述为三个阶段的模型。在第一个阶段，竞争大多集中在创意、产品概念、技术选择和能力库建设上。这个阶段的主要目标是更多地了解行业未来的潜力和决定未来成败的关键因素。在第二个阶段，竞争更多集中在建立可行的伙伴联盟上，这个联盟会支持某种标准，抵制竞争性规范。在这个阶段相互合作的公司可能在第三个阶段进行激烈的竞争——终端产品市场份额和利润之争。
随着竞争更加全球化，行业合并，技术更加普及，客户、供应商、竞争对手和伙伴之间的界限越来越模糊。在同一个市场参与竞争的公司越来越频繁地与其他公司合作。它们有时会互为客户或供应商。因为这种复杂的并行角色，准确地预测行业未来的结构变得极为困难，而且依靠简单、程式化的行业演变模型也变得非常危险。随着行业界限更具渗透性，相邻行业(向相同客户群提供不同产品或服务的行业，或使用同类技术和生产流程的行业)或相关行业(提供部件、技术或配套服务的行业)的结构变革越来越多地影响行业的未来前景。最后，变革有时只是一种经验作用。购买者对商品及其替代品越熟悉，通常会越挑剔，因此，他们对于产品改进的需求很可能越明确。