在所有能够提高员工凝聚力、激励员工的因素当中，你认为薪水和职位排在第几位？如果你给出的答案是第一位或者是前几位，那么你的管理理念就有些落后了。
管理大师赫茨伯格(Frederick Hetzberg)指出，每一个人都会在工作中满足自己的特定需要，从而不会引起自己的不满。这些基本的需要被称为保健因素，包括工作条件、安全措施、公司战略以及薪酬福利等。缺少这些因素就会引发对工作的不满，但是，它们的存在并没有产生提高凝聚力、激励员工的作用，反观，口头的表扬、对员工工作的肯定等一些隐性措施更能够提高员工的积极性。
赫茨伯格的研究引发了企业界的轩然大波，但是很多企业的实际经历证明了他的观点是对的。老托马斯·沃森(Thomas Watson)在最初接管IBM公司时，制定了一套严格的管理规范，但是他的儿子小托马斯·沃森在评价自己父亲的管理才华时这样说道：“父亲特别注意做到不解雇任何人。他告诉员工们，他会一如既往地依靠他们，而他的工作将是锻炼他们成长。他懂得赢取员工忠诚的方式是尊重和强化他们的自尊。多年以后，当我加入IBM，公司便以丰厚的薪酬福利和员工对我父亲极大的忠诚而著称于世。但是回首创业之初，几乎是白手起家，父亲是通过他的言行来获得他们的忠心的。”
IBM公司的故事有力地证明了赫茨伯格的观点。在中国企业界，一提起激励员工，企业家们往往想到的就是使用金钱，认为只要多给员工一些钱，就能让员工不遗余力地为其工作，但是事实真的如此吗？答案是否定的，金钱并不能起到持久的激励作用。有权威机构调查发现，真正能够激励员工的因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任、晋升。而金钱在这些因素的后面，排第六位。
难道这些接受调查的员工在撒谎？如果金钱的激励作用没这么重要，为什么管理者们还如此看重？金钱在我们的工作中究竟扮演着什么样的角色？
自中国改革开放以来，有一种管理思想流入了我国。该观点认为企业领导的主要任务就是最大限度地提升股东的利益。随着时间的推移，这种观点后来被称作金融化，实现股东价值最大化成为最流行的经营理念，甚至成为一种公理。
当这种观点具体落实到公司环境时，就变成了对于员工进行基于业绩的金钱激励。人们似乎都认为，只要你金钱付出到位，员工就会努力地工作，从而提高公司的业绩，给股东带来利益。因此，哈佛商学院的一名教授布里安·霍尔(Brian Hall)和南加州大学的学者凯文·墨菲(Kevin Murphy)在进行一项研究时发现，在20世纪90年代初，只有不到10％的上市公司的高管薪酬和股票价格直接挂钩，而到了2011年，这一比例激增至80％。
但是有人指出，虽然金钱奖励让很多员工在短期给公司带来了不凡的业绩，但是最终会给公司带来灾难。因为物质奖励只有在大幅度提高的情况下才能产生激励的效果，但是这样付出的代价太大，以至于超过了激励所带来的回报。而且每次大幅度奖励员工的需求也会增高，在一次次的增高下，公司迟早有一天会满足不了员工的需求。
几年前，通用磨坊旗下的公司——绿巨人公司的一个工厂出了个问题：在冷冻豌豆的包装袋里发现了昆虫的残肢。为了提高产品的质量和卫生环境。公司的管理人员设计了一个奖励机制，只要员工找到一个昆虫的残肢就可以获得一笔奖金。刚开始，这项制度执行得非常好，昆虫的残肢果然消失了许多，但是渐渐地，员工们已经习惯了这样的奖励，并且把这份奖励当成了自己的一份额外收入，当他们找不到昆虫残肢时，便从自己的家里找来一些昆虫残肢，将其放入冷冻豌豆的袋子中，然后拿这些残肢赚取奖金。
这并不是一个极端的例子，但是它给人们带来了一个重要的启示。奖励虽然可以提高业绩，但是它不能够保证员工用管理者想要的方式去获得奖励。沃顿商学院管理学教授马利斯·施韦泽(Maurice Schweitzer)和他的同事研究表明，当人们为了实现目标而获得回报时，有可能会做出不道德的行为，尤其是当员工差一点就可以获得奖励时作弊的可能性更高，比如修改报表等，这些现象在各大企业屡见不鲜。
如果存在高额的经济奖励，很多员工就会跨越伦理的界限以此来赢得奖金，他们会说服自己为了达到目标不惜一切手段。当我们看中一份奖励时，常常会选择最简单的途径去得到它，不管这个途径是否合理、正确，因为我们会说服自己根本就没有错。这种合理化自己行为的倾向是十分普遍的，从心理学上来讲这是一种自我欲望满足的心理活动，而且这种心理活动对于每个人都或多或少地存在。
除了鼓励不良行为之外，经济奖励还会直接造成薪酬差距，从而引起其他员工的不满、加剧员工的流动、影响公司的业绩。当金钱激励基于业绩时，做同样工作的管理者和员工会拿到不同的报酬。许多研究都表明，人们在衡量薪酬福利时往往看重绝对的数字和同行的薪资水平。因此，薪酬的差距可能会造成其他员工的沮丧、嫉妒、失落、不满甚至愤怒。这是因为金钱不仅能让我们养活自己和家人，还能最直接地反映出—个人的价值和在企业中的地位。
2004年，谷歌的高层管理者拉里·佩奇(LarryPage)和谢尔盖•布林(Sergey Brin)创建了“创始人奖”，给做出重大贡献的员工几百万美元的股票作为奖励。其目的就是为了吸引和奖励核心人才。但是在这个制度实施了一年之后，谷歌公司在进行员工调查时发现很多员工认为这项奖励并不合理，因为那些没有拿到奖励的员工觉得自己被忽视了。
巴黎圣母院的麦特·布卢姆(MattBloom)研究发现，薪酬差距比较大的企业管理层和员工的流动率会更高一些。他曾经做过一份统计，在美国所有职业棒球队中，球员之间薪酬差距最大的美国职业棒球大联盟棒球队输掉的比赛更多，得分更少，失分更多。高业绩的员工带来的好处似乎被低业绩员工的负面影响给抵消掉了。因为他们觉得自己受到了不公平的待遇，因此变得更加不努力工作。
无独有偶，罗格斯大学的菲莉丝·西格尔(Phyllis Siegel)和宾夕法尼亚州立大学的唐纳德·汉姆布瑞克(Donald Hambriek)也曾发现，高层管理团队之间的薪酬差距较大的高科技公司具有比较低的平均市值。西格尔解释说：“虽然基于个人对于公司价值而发放的薪资体系表面上没有什么问题，但是它却极有可能影响团队的合作，因为人们总是喜欢互相攀比。其他的研究也都表明，高层管理者更容易离开薪酬差距太大的公司，由此我们可以得出结论，金钱奖励的本质决定了它必然会导致薪酬差距，并且会损害公司业绩，影响团队合作。
经济激励会减少员工的内在动机。20世纪70年代，斯坦福大学的马克·莱佩尔(Mark Lepper)和同事进行了一个实验，他们邀请了20位台球爱好者来一起打台球。刚开始，人们玩得兴高采烈。后来，实验人员开始为胜利者提供奖品，于是这些台球爱好者玩得就更加起劲了。但是当实验者拒绝再提供奖品时，这些参与者便表示不再玩这个游戏了。
开始这些人是为了兴趣爱好而去打台球的，但是在提供了奖品之后，这个游戏便成了工作，这就是所谓的过度理由效应。我们对某个任务的内在兴趣可以被一个强大的激励而掩盖，这就使我们相信：我们是为了那个奖励而去工作。这项实验表明，奖励往往是损害我们对有趣的、具有挑战性的任务的内在动力，尤其是当奖励在提前发放或是有条件发放时。
因此，企业管理者们不应该过分依赖于通过金钱和权力来激励员工、提高员工的忠诚。激励的宗旨是：一旦你采用通过给予更高薪水来提高员工的绩效，那么，即使推动员工的业绩增长了一丁点，你也要为此付出大量的薪水为代价。正如上面几个例子所显示的一样。所以，一个领导者应该掌握其他的行之有效的激励办法，比如，多给予员工口头鼓励、重视员工的需求、让员工参与到工作中来等，这些都是企业管理者应该想办法去学习和掌握的。只有掌握了这些真正有效的激励方法，才能让员工真心地为公司效力，帮公司创造更好的业绩。