人们几乎总是把管理创新和新产品开发联系在一起，因此，对于绝大多数希望能不断提高创新力的企业来说，他们总是把引入或是调整新产品开发过程作为创新的起点。尽管新产品开发与管理的结构化过程并不一定能保证提高企业的创新力，但它却是企业提高新产品投放率、实现产品组合收益最大化的一个重要途径。
对西方企业产品开发过程最具有影响力的理论之一，是美国国家航空航天局(NASA)在20世纪60年代提出的一个概念，当时，他们的目的只是为了简化对大规模复杂国防项目的管理。这个概念的第一个版本在当时被称为“阶段性项目规划”(Phased Project Planning)，它提出了一个包括如下四阶段的序列性管理方法：
- 初步分析(阶段A)；
- 定义(阶段B)；
- 设计(阶段C)；
- 运营(阶段D)。
除此之外，这项规划还提出了检测点评价问题，以确保不会让错误的概念进入下一个阶段。尽管这种方法最初仅适用于大规模的复杂项目，但人们马上对这种方法所适用的基本原则相应进行了调整，使之适用于更具一般意义的新产品开发过程。它的基本原则——阶段以及相邻阶段之间的评价，在今天看来依然是可行的，并反映在当前企业最常用的过程管理模型——阶段一门过程之中。图1就是彼得·莫里斯(Peter W. Morris)在《项目管理》(The Management of Project)一书中所提到的NASA管理过程。
图1：NASA管理过程
而另一项更有影响的研究则是由布兹·艾伦·汉密尔顿(Booz Allen Hamilton)咨询公司(1982)进行的，这项研究不仅适用于开发过程，同样也适用于一般性的新产品。就对企业如何定义产品开发阶段这一问题，他们提出了如下几个步骤：
- 新产品开发战略的制定；
- 提出新产品开发的思路；
- 筛选和评价；
- 商业分析；
- 开发；
- 测试；
- 商业化。
这些概念以多种多样的形式出现在大量的文献之中，此外，很多学者还对其中的各个步骤进行了单独研究。有些人还提出了更多的步骤，但大多也只是对上述过程中的某一个步骤进行分解。例如，库珀(Cooper，1986)曾经提出了一个13步骤的过程，其中多出的步骤就是对市场调研和商业分析等活动进行了分解。同样是库珀，还曾经对产品开发过程进行了一次更为笼统的划分，并提出了以下三个重要步骤：
- 前期开发活动；
- 产品开发与测试；
- 商业化阶段。
在发表于1992年的一篇文章中，罗伊·罗斯威尔(Roy Rothwell)针对新产品开发过程在不同时代的发展进程进行了总结。
在当前序列化开发过程向一体化动态开发过程的转变过程中，对速度的要求一直是其中最重要的驱动力。针对这一主题，野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)与竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)(1986)曾经发表了一篇非常有影响力的文章，在这篇文章中，他们告诫企业必须要摆脱线性方法的束缚。序列法被人们描述为“接力赛”，在这个过程中，一个部门把接力棒传给下一个部门，因此，为了满足下游部门的要求，往往需要上游部门不得不削履适足。也许我们还可以把这种方法称为“耳语传话”游戏(译者注：国外称为“Chinese Whisper”，据称是源于中国，一人向另一人通过耳语传达信息，然后一传十，十传百，使该项信息被广泛知晓)。由于信息在传递过程中会不断丢失，或是被接受者加以不充分甚至是错误的解释，很容易会招致误解和混淆。在这个问题上，我最推崇的模型来自于麦克尔·史密斯(MichealSmith)(见图2)。
图2：难道把钱花在了不该花的地方
竹内和野中对接力法以及当时被他们称为“橄榄球赛”的新方法进行了对比，在后一种方法中，产品需要在不同部门之间往返多次，就像橄榄球比赛中的球一样被传来传去。他们认为，由于参与产品开发过程的各部门都能在产品开发初期考虑到各种相关因素和要求，因此，这种新方法的优点不仅在于它能提高速度，而且能确保产品之间具有更好的一致性和一体性。
大量的研究以及企业通过部门之间交互作用不断取得的积极成果，促使20世纪90年代初期涌现了大量的文章，极力宣扬以跨职能团队作为众多开发问题的解决方案。然而，结果却常常让那些采纳团队工作的企业大失所望。其中的原因或许可以归结为，在团队中，人的工作在很大程度上是被动性的——他们既没有接受过没有任何培训，也没有其他类型的支持可以帮助他们完成这种工作模式上的转化。
最后一个备受关注的方面，也就是被人们称为开发过程中的“模糊前端”(Fuzzy Front End)。这种模糊性体现在两个方面：首先是产品开发的不确定性，另一方面则体现于缺乏与产品开发早期阶段相适应的结构。但恰恰正是这个产品开发的早期阶段才是最关键的，因为产品制造成本的80％发生于开发过程的初期阶段(例如，Dixon和Duffey，1990；Smith和Reinertsen，1995)。因此，如果对产品开发早期阶段缺乏足够的重视，就很有可能会导致在开发过程后期不得不进行某些既耗时、又费钱的调整。普莱斯顿·史密斯(Preston G. Smith)和唐纳德·雷纳特森(Donald G. Reinertsen)指出，在产品开发过程中，推延所造成的计算成本常常是可见人工成本的500到5000倍。如果管理者不能意识到这些成本的存在，就很可能会忽略模糊前端问题。反之，如果他们能认识到这些成本的重要性，就会把更多的精力集中到这个阶段上。艾尼尔·库拉纳(Anil Khurana)和斯蒂芬·罗森塞尔(Stephen R. Rosenthal)(1997)曾经针对新产品开发过程中的模糊前端进行了研究，他们发现，与这个阶段有关的成功因素往往可以归纳为以下两类。
一是基础性因素。基础性因素包括产品战略、产品组合(而不是个别产品)的管理以及具体产品开发组织结构的存在与否，其中后者又包括项目的领导人、核心团队、高层管理者组成的评价机构以及一个良好的沟通结构。
二是设计项目的具体因素。设计项目的具体因素主要包括以下几个方面：项目概念的表述、全面的评价、对产品的定义、价值链因素、前端项目的规划与定义以及对相互关系的认同。然而，也有一些人强调，不同的开发阶段需要不同的文化模式，尤其是针对创新而不是渐进性的改良而言。凯伦·安妮·锡安(Karen Anne Zien)和谢尔登·巴克勒(Sheldon A. Buckler)提出了管理创新的三种微观文化。
- 模糊前端(FEE)：属于实验性阶段，较为混乱；要求对模糊性和不确定性具有很大的容忍度；对那些具有较高结构要求的人而言，这种模式往往是“没有根据的”；它是不可预测的，取决于大量个别性的活动。
- 产品开发过程(the Product Development Process——PDP)：需要严格的规范，关注大量的定量目标和衡量指标；要求为实现目标而投入大量资源；以计划为导向，严格服从时间进度，强调紧迫性；可以进行培训，一般情况下不接受新的想法；团队工作的作用至高无上。
- 市场运营(Market Operation——MO)：寻求可预测性和秩序；强调财务上的重要性，以财务指标为基准；依赖于对现有价值和业务的投入；以规则和制度为导向，怠于变化；必须建立高度的组织性，不愿接受具有变革性的想法；与前两者相比，规模一般较大。