管理层薪酬的历史告诉我们，需求旺盛、税收架构、股市繁荣和绩效评估理念等许多事件的融合创造了今天的美国经济。许多企业，尤其是大企业，高层管理人员与低层员工的补偿方式是不同的。
高层管理者——显然是指处于组织最高层的人，如首席执行官(CEO)、总裁或资深副总裁，他们的待遇都非常好。此外，女性高层管理者的薪金比男性少45％，直至对年龄和经验进行过调整之后，才把这个距离缩小到大约5％或更少。确切来说，近年来，美国CEO的年均薪酬约为1300万美元。然而，花旗银行总裁年薪是2.93亿美元，时代华纳公司总裁年薪是1.64亿美元，思科公司总裁的年薪是1.57亿美元。
当然，那些数据尽管大得惊人，但只有从具体情况来分析才有意义。如果公司的业绩很好，高于竞争对手和预期目标，那么巨额的薪金理所当然要给股东们。当然，反之亦然。例如，某一年，应用微电路公司(Applied Micro Circuits)的CEO领导公司获得了4751％的收益率，他本人拿到了450万美元的酬劳。而迪士尼的总裁使股东们承担10％负增长的损失，他却赚了6.99亿美元。朗讯科技的CEO理查德·麦金，由于朗讯股票一直下跌，从开始的每股78美元直线下跌至每股6美元，他被辞退了。朗讯给他的辞退费是1250万美元。
巨额的薪酬和存在问题的按绩效付薪已经使管理层薪酬成为一个颇具争议的话题。关于这个话题的争议不久便会得到核实。然而，一些组织管理层薪酬的总体水平看上去似乎既不合理，也没有与组织业绩挂钩。
管理层薪酬要素
管理层薪酬的核心观念是如果企业在一定时期内利润和价值有所增，管理层应当得到奖励。高层管理者收入高，所得税也较高，因此很多人都希望公司能够提供一种可以有效避税的补偿方式。因此，他们的总报酬比基本工资高出许多。特别是当基本工资至少为100万美元时，高层管理者通常更感兴趣于薪酬的组合，包括当前和今后的报酬。一般的管理层薪酬包括工资、年度奖金、长期业绩激励措施、补贴和额外津贴。
管理层工资
管理层工资因工作种类、企业规模、工作地点和行业的不同而不同。平均来说，工资占管理者一年总收入的40％一60％。1993年税收法令规定，除非工资的确定以由董事和股东共同决定的绩效指标为标准，否则禁止公开上市公司克扣薪酬超过100万美元的职位最高的五位管理者的工资。
管理层奖金制度
管理层业绩一般比较难确定，但是奖金要有意义就必须能够体现出业绩标准。为了解决这一难题，一家拥有250个连锁店的零售企业把经理们的年终奖与各店的利润挂钩，资金额达到经理们基本工资的35％。
给高层管理人员的奖金可以用几种方法来决定。在较随意的体制下，奖金的发放以CEO和董事会的评判为依据。但是，这种方法的主要弊端是缺乏正规的、可衡量的标准。而且，资金也可以与投资回报、分红、税前净利润等具体的衡量指标挂钩。一种更复杂的体制是设立奖励基金和奖励额度，资金是在此基础上计算的。不管是采用什么样的方法，详细解释其内容从而使努力赢取资金的管理人员能够了解该方案是很重要的；否则，激励效果就会受损。
业绩激励措施：长期和短期
以业绩为基础的激励措施力图把管理人员津贴与组织的长期发展和成功联系起来，但是，重点是否真的放在了长期，还是仅仅根据一系列短期行为进行奖励，仍有争议。建立在季度或者年度业绩基础上的短期奖励可能不会导致以长期发展为中心的决策，而这些决策对公司的持续高速发展是必需的。
股票期权是给予个人购买公司股票的权利，通常价格都很优惠。根据有效的税收法律，股票买卖权有不同的种类。在过去的十年里，日益增长的将股票期权作为管理层补偿一部分的做法，采取了许多种专门的、技术性的方式，这些不在我们的讨论范围内。但是，总体发展趋势是把股票期权作为以业绩为基础的长期激励方式。
有些公司采用的是虚拟股票或增值分享权形式的“股票对等物”。通过这些方案，管理人员将来可以得到股票的增值利润，具体金额取决于他们获得的虚拟股票或增值分享权的基本价值。根据这些方案的具体规定，管理人员能够延期或以较低的税率交税。
管理层福利
与非管理人员的福利待遇一样，管理层的福利也有多种形式，有传统的退休金、医疗保险、假期等。但是，管理层福利会有一些其他员工享受不到的内容。例如，在很多中小型企业，管理人员可以享受免费医疗，也可以自由选择医生。公司为管理者投保人寿险也很普遍，如果管理者死亡，其不动产都在保险之列。公司还设立各种形式的基金，帮助管理者处理财产事宜。延期发放补偿是另一种可行措施，可以为管理者减少因激励薪酬方案带来的巨额税收。
管理层额外补贴
除了所有员工享有的常规福利，管理人员通常还享有额外补贴。额外补贴是管理人员专门享有的福利，通常都不是现金。额外补贴可以把高层管理者与组织紧密相连，体现出其对公司的重要性。很多管理者看重的是额外补贴所具有的增强地位的价值，因为地位象征的额外补贴使得管理者在公司内外均被看成是“非常重要的人物”。另外，额外补贴能够节省巨额的税收支出，因为很多额外补贴都不需纳税。
管理层薪酬与董事会
在大多数组织，董事会是制定政策的主要机构。对于联邦管理机构，如美国证券交易委员会(SEC)，其所管辖的公开上市公司，必须由董事会决定管理层薪酬。即使是许多非营利性组织如美国国家税务局，也规定高层管理者的补偿要由董事会审核通过。在国营和私营企业里，董事会则较少涉及此类事务。
董事会薪酬委员会
该薪酬委员会通常是由未担任公司管理者的董事组成的董事会的一个下属机构。薪酬委员会负责给董事会提建议，内容包括整体薪酬政策、管理者的薪金、高层管理者补充性薪酬如股票期权、奖金以及额外补贴。然而，董事会薪酬委员会的“独立性”已受到越来越多的指责。
许多批评人士主要关注的是，首席执行官的基本工资和奖金常常由董事会薪酬委员会成员决定，他们中许多都是实施类似补偿制度的其他公司的首席执行官。而且，薪酬顾问们常常收取巨额咨询费用。批评人士指出，这些费用一定程度上会扭曲所给建议的客观性。
为了应对这些批评，一些公司改变了薪酬委员会的构成，使它具有更大的独立性。改变还包括不接受公司“内部”管理者和董事会成员在薪酬委员会任职。同时。一些公司授权薪酬委员全权负责聘请薪酬顾问和支付顾问费用，而不需高层管理者参与。
对管理层薪酬合理性的批评
大多数人都十分认可与绩效挂钩的金钱激励能够带来绩效改进的观念。然而，究竟需要多少钱呢？关于美国的高层管理者薪酬是否过分的争论时有发生，同时美国国会定期采取强有力的干预措施，对一些巨额薪酬实行管理。
问题：无论绩效高低都可以获得奖金
当前薪酬如奖金和股息，应当与前几年的绩效联系起来。CEO的薪酬应当与恰当时段内的公司业绩密切挂钩，低绩效的CEO应该被辞退。一般地，CEO的薪酬与公司绩效间存在十分紧密的关系。一项研究发现，如果CEO的薪酬高于中等水平，其所在公司五年间每年的股东回报比CEO薪酬低于中等水平的公司要高出8％。然而，市场对高层管理者的需求太强烈了。为数不多的有经验的管理者在要求额外报酬时处于优势地位。Consew公司把一笔4500万美元的“黄金问候”奖金给了一位退休的GE总裁。其他一些事实在董事会为把大量的奖金给予了绩效不佳的管理者所做的辩解中可以看到。“薪酬委员会对给予这些奖金表示同意是因为他们找不到绩效更佳的管理者了。”一位股东说道。
问题：有消极行为的管理者仍能得到奖励
员工会觉得不可理喻，当他们看到那些管理者常通过缩减开支、裁员、改变退休金方案、增加健康保险的扣除等方式提高公司绩效，却仍能得到奖金。虽然，有时采取节省成本的措施是必要的，这可以使公司顺利经营。但是，合理感也是必要的。如果普通员工遭受不幸，而给高层管理者大笔酬劳，这显然对提高公司业绩只会起到反作用。
问题：“黄金降落伞”是过分浪费
一些管理者享有一种特殊的额外补贴——黄金降落伞，一旦他们失去了工作或者公司被别的公司吞并，该补贴将保护他们的利益。管理者雇用合同中常有相关的规定，在管理者受到吞并或合并的负面影响时给予他们特定的补偿。一些分析人士估计，一半以上在大型公司任职的CEO和其他高层管理者都有黄金降落伞。黄金降落伞可使即将离开的CEO一次获得等同于其年度工资和奖金、额外福利贷款、股票期权、失业补助和其他福利的2—4倍的钱款。但是，一些巨额的黄金降落伞激起了人们对伦理问题的关注。例如，作为二把手在迪士尼工作了仅一年的迈克尔·奥维兹，在辞职时获得的黄金降落伞高达9000万美元！他离开的原因是与迪士尼的一把手迈克尔•艾斯纳不和。
黄金降落伞在管理层补偿中备受关注是因为，他们为管理者提供了一种其他员工所没有的安全阀。然而，随着合并和购并的增加，黄金降落伞常常成为了说服高层管理者为一家可能被吞并的公司工作的关键。让我们看一个类比，游击手亚历克斯·罗德里格斯以同得克萨斯骑兵队签署的2．5亿美元的合同成为棒球运动员之首，而每部电影2000万美元的酬劳对于顶级电影明星来说很平常。那么一个能够拯救价值几亿美元的公司或成功使之保持竞争力的高级管理人员应该值多少钱呢？市场对此类人员的需求竞争导致了黄金降落伞的产生。
问题：管理层薪酬与员工薪酬的比较
批评人士指出，许多美国公司里的执行总裁的薪酬几乎比普通员工高出200倍，远远高于20世纪70年代的35：1的比率。这一比率在日本是15：1，在欧洲是20：1。而且，日本高层管理者的收入大约是美国同等规模公司CEO的1／3。各类反对巨额管理层薪酬的机构建议，通过立法将对管理层薪酬的扣税额限定在最低收入员工纳税额的25倍以内。
当然，企业里的每一个人与企业的成功或失败都有必然的联系。但CEO们对公司的影响更复杂。今天，公司变得更加全球化和科技化。高层管理者每周常常要跨越几个时区，时刻保持与员工的沟通和交流。没有人可以在这种情况下，仍游刃有余地处理公司的所有事务。
问题：公司的业绩和管理层的薪酬
管理层薪酬的水平是否与公司的业绩挂钩已是许多研究的主题。评估这些研究的关键是检验所采用的业绩衡量方法。许多研究都采用了财务衡量标准，如资产回报、股东分红、每股盈利、税前净收益以及其他指标。但是，在决定管理人员奖金和激励机制时，一些公司也并入了非财务组织业绩衡量标准。客户满意度、员工满意度、市场份额、生产率和质量是衡量管理层绩效的常见指标。
每个公司的管理层绩效评估方法各不相同。一些管理层补偿组合关注的是一年的短期绩效，这样，尽管公司在未来的几年间业绩很一般，但所考察年度的高绩效就能使管理层获得巨额报酬。高层管理者甚至可以通过出售资产、清算存货或削减研发费用来增加每股收入，这些行为可以使公司的业绩看起来更好，但却可能损害公司的长期发展。
管理层薪酬合理性的确定
管理层薪酬的合理性常常通过与薪酬市场调查数据的比较来核查，但是这些调查一般只能提供一系列薪酬数据，它们需要进一步的解释。具体来说，在确定管理层薪酬是否合理时有许多问题应该提出，参考如下：
- 是否还有其他公司要聘请此人？
- 该管理层薪酬方案和业内同类公司相比如何？
- 管理层薪酬与其他员工的薪酬一致吗？
- 投资者愿意为该管理者的工作表现支付多少钱？
如果管理者仍获得巨额收入，特别是当公司业绩不好时，管理层薪酬无疑会继续受到指责。希望更多公司的董事会能够重视将公司的业绩和高层管理者及其他员工的可变薪金更好地联系起来。