我们并不否定“人治”在企业发展初期所发挥的重大作用。企业创立初期，一切尚未定型，企业文化尚未积淀到足以支撑企业行为的程度，不具备“法治”的基本条件。只能依靠老板的聪明才智，及时、迅速地对市场机会作出反应，灵活规避市场风险。可以说，人治是企业初创时期的基本特色，也是合理选择。
那时，老板的主要管理方式是靠人治，靠员工对自己的忠诚。当企业只有十几、二十几个人的时候，企业里的所有情形老板都能一目了然，有什么问题，一句话就能解决。企业虽没有完善的制度和科学的管理，却也神速腾飞。
但是随着企业规模扩张到上百人的时候，老板那双眼睛已经远远不够用了，所到之处，满眼都是问题，而且说上十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁着一只眼。老板越来越感觉到力不从心，逐渐意识到法治的重要性。
许多老板无论是做生意还是做事情，不喜欢、也不习惯靠制度，而习惯把生人变熟人，再把熟人变忠臣，以为熟人比生人可靠、忠诚比制度管用。其实，任何忠诚都是相对的，最可靠、最忠诚的还是制度。
冯仑曾说：“从许多房地产私营企业的兴衰中，我没有看见过一个企业老板因为忠诚的人多，最后把公司办得非常好的。相反，我们今天看到那些成功的老板都已经不谈熟人、忠诚、可靠的事了，因为他们都已认识到，有些熟人的‘忠诚’反而会给企业带来许多负面作用。”在冯仑看来，老板过于重视下属的忠诚度，会给企业造成以下负面影响。
让员工分裂成派
老板觉得有些人比较可靠，跟他们关系很近，对于不可靠的人，则有意无意地疏远，公司由此分出了亲疏。亲近的人，每天下班后与老板一块喝酒、泡吧，关系远的人远远看着、忍气吞声。这样，组织就被分裂：可靠的人成为一个利益集团，而不可靠的人只有两种选择，第一，想方设法吹捧老板、千方百计混入可靠者队伍，于是出现一批“假可靠”者；第二，真正有能力、正直的人觉得进不了他们的圈子，就走人或消极怠工。于是，老板用可靠的人把少数人的积极性调动起来，却使多数人没有了积极性。
让企业是非难断
如果大部分员工都没有了积极性，组织就变得很诡异。大家每天所做的就是“看菜”，看谁进了老板的办公室，晚上谁陪老板吃饭，等等。如果再加进去男女关系，这个组织就变成了完全没有是非观念的“伪企业”。因为最后都是以“可靠”作为评判是非的标准：只要可靠，就可以享受“刀下留人、法外施恩、下不为例”的待遇；而不可靠的人，就要面临公事公办，一出事就立即被炒掉。当一个组织内的是非标准开始混乱的时候，老板就没办法驾驭这个组织了。
让博弈随处可见
可靠的人也有不可靠的时候。当可靠变成一种资源，他就可以超越所有规则，同时也会使组织内的人际关系变得非常敏感。
这些可靠的人会超越企业规则，顺带办自己的私事。例如，你让他去给某领导的孩子办入学手续，他会顺便把自己孩子的入学手续也办了。这时，另外一个员工就会想，自己在企业工作了这么多年，老板却从来不关心他孩子的事情。于是组织内开始出现问题。
实际上，可靠和不可靠是一个利益的博弈过程，是一个心理预期的博弈和磨合。从别人的角度来说，这种人一定是有所图。第一，希望给自己带来安全感；第二，希望在组织内享有特权，可以不按规则办事；第三，希望有工资之外的特殊回报。
在一个组织内部和外部，我们规矩做人的成本其实很低。熟人老想变通，老想占便宜，成本反而高。所以，这些所谓的可靠之人都有一个想法，就是希望除了工资之外，老板还能给他更多的关照，他才能冒险去替老板办那些事。办完事，他心里都记着账，总有一天，他会说出来。
也就是说，别人愿意对老板忠诚，一定是要有额外回报。否则，他的忠诚就变成了跟老板对抗的资本，他掌握的秘密就成了埋在老板身边的“定时炸弹”!很多私营企业没有看到这些危险，在用人上不断去找忠诚的人，直到“忠诚”的人把整个组织毁坏为止。
因此，要想让员工把注意力集中到做事上，把事情做到位，就必须淡化企业内部的人际关系，让他们的工作精力和利益回报更多地与事相关联，而不是与人际关系相牵连。对此，中小私营企业研究之父曾伟先生在他所著《老板的革命》一书中，曾作过以下精辟论述：
如果我们认真剖析一下人情化管理的实质，就会发现人情化是一种含有双重因素的管理模式。
第一重因素是外部的压力和约束。主要指人际关系上的，而非制度性的。管理者是通过表达喜欢或厌恶、关心或冷漠、褒奖或批评，来对下属施加压力和实施约束；同样，被管理者也是通过管理者的上述态度，来感受这种压力和约束。
第二重因素是内在的压力和约束。处在人情关系中的每一个被管理者所受到的外部压力和约束都不是制度化的、刚性的。被管理者“在意”它，才会按照管理者的意愿去做，如果他“不在意”，也可以不按管理者的意愿去做，并且不会受到任何实际的惩罚，顶多是与管理者的关系出现裂痕。
“在意”还是“不在意”与管理者的关系，成为被管理者是否按管理者意图去做的根本。很明显，两种态度都是由被管理者自己决定的，是他个人意志的结果。也就是说，二者本质上都是一种自我的内在约束。
人情化管理可以视为由外部压力和约束所引发的自我约束的管理行为，是一种外部压力和约束向自我约束的转化，这种转化的过程是由被管理者个人意志所控制的。外部约束与内部约束相互依赖，同生同灭，使人们要么放弃自我，把自己完全交给管理者，甘心受到制度的约束；要么不再信任任何人、不再听从任何人指使，走向极度自我放任。可见，人情化管理的主动权完全掌握在被管理者手中，这是一种让管理者丧失了主动权的管理模式。
制度化管理则完全与此不同，它是刚性的外部约束，不管被管理者主观意愿如何，都必须按制度去做。所以，我们要建立一种外部约束与内部约束相分离的企业文化，也就是将制度管理与人情管理相结合，管人与管事相分离，为中小型房地产私营企业从粗放式管理走向规范化管理提供行动指南。
在中国私营企业，老板与员工更多的是人身依附关系，而不是制度关系。但职业经理人需要的是规范化、制度化的全新管理秩序，而不是具有帮会性质的帮规。如果职业经理人做什么事都看老板的面子，都迫于老板的人情压力，企业发展注定是很不稳定的。
企业必须要形成一种让职业经理人充分发挥作用的制度环境。只有制度的压力、奖罚的约束，才是不以他们意志为转移的刚性的硬约束。只有适应了这种压力下的生活与工作，他们才能正常地发挥自己的责任心，释放工作能量。
我们之所以反复强调流程、制度的力量，是因为流程、制度能把企业遇到的大量问题通过标准化的方式迅速解决，减少“凡事因人而异”的低效率重复劳动。对于经常遇到的重复的行为，就可以把它形成制度，统一处理标准。
比如推荐人问题，在企业做大以后，许多老板都会遇到领导、朋友、亲属等介绍其他人入职。如果置之不理，今后公司办各种事，可能就会四处碰壁；如果安排了张三的人，李四、王五就会纷至沓来，并且一个都不能少。长期下去，公司就会熟人成堆，该坚持的原则不能坚持，不该发生的事经常发生，还不能“对事不对人”地轻易处理。怎么办?前面提到的万通的“举荐人制度”，就值得每一位老板借鉴和使用。
比如说买房打折问题。万科也有给关系户打折的制度，但最高只有一个点，并且要层层审批。这样，想要打折的人就会觉得优惠最多只有一个点，还这么麻烦，不如放弃算了。
再如客户投诉问题。万科原来一有投诉，就通过关系找到王石，使王石处于很被动的状态。后来，万科建立了分级投诉处理制度，并且专门开通了“在投诉中完美”的客户网站，将重大投诉事件第一时间反映在各级领导面前，按照投诉性质、程度，分层协作处理。
逐步建立和完善企业的各项管理制度，时时强化新建制度的权威，并且用标准化的行为去训练员工，让他们放弃个人立场，学会对制度负责，对制度产生崇拜，才是让老板最省心省事的管理方法。