一流企业家做人不做事，二流企业家做人又做事，三流企业家不做人只做事。现在社会上许多老板毕生忙忙碌碌，陷在繁杂的事务堆中不能自拔，一味追求财富，忽略了生命的真正意义。老板要尽量挤出时间，让自己得到良好的休息，才会有充沛、旺盛的精力去面对各种突如其来的事情。
许多企业一方面冗员成堆，无事可做，另一方面又到处高喊一大堆事缺人做。这在很大程度上是因为没有按照流程运行的规律，合理、有效地搭配人员，形成人人都对自己所做的事负责的制度，以致造成有的部门人员成堆，无所事事；有的部门人员青黄不接，大小事成堆。
私营企业老板要想“省事”，就要坚决进行管理转型，由既管事又管人转成只管人不管事，由老板变成领导者，由领导者变成领袖。这期间，整个企业的游戏规则也要朝这个方向转变，所有的思想、情感、行为方式都朝规范化、制度化转变，让流程制度去管事。
很多中小企业的老板始终没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。他们一想到要提高效率、提高产量，第一个念头就是“招几个好领导来”！结果发现产量是上去了，但是成本上升得更快！模式没转变过来，企业当然就做不大！因为企业一大，就需要更多的领导。记住，真正吃你成本的正是“领导”。现在，有一些本应按流程运作的管理人员还习惯于事事都请示上级领导，这是错误的！已经有规定，或者成为惯例的东西，就不必请示，完全可以自作决定。执行流程的人，是对事情负责。如果事事请示，就是对人负责。企业要简化没必要确认的东西，减少管理中不重要的环节，否则就无法高效运行。
流程管理体系就是为了摆脱企业对领导的依赖，按流程走向确定每个人的责任、权利及角色定位，逐步淡化组织功能的权威。它使要做的事从输入到输出，直接端口到端口，尽可能减少层级，使成本最低、效率最高。
为什么许多房地产老板一年只做一两个项目，却比一年要做上百个项目的万科董事长王石还要忙、还要累？就是因为他们摆脱不了人情化管理的桎梏，没有让制度成为老板的“替身”。从这个意义上说，王石对万科的最大贡献，就在于他不厌其烦地建造了终于可以自动行驶的万科牌“汽车”，他自己才有大量的时间去爬山、旅游、参加各种活动，而不用担心这辆“汽车”开不动、没人开。对此，王石解释说：“这些是与万科的制度化、专业化运作分不开的。当公司度过创业阶段后，个人英雄主义必须让位给企业的制度化管理。”
在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候、所有人都要服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型，就是说制度的内容是针对事情，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
规范的制度体系使得万科内部很少有繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使员工凭借工作能力，而不是人际关系进行竞争。十几年来，万科虽然走了不少人，但公司的发展并没受到太大影响，很大程度上就是规范化制度管理在起作用。
很多人都说私营企业管理水平低，其实从管理学角度来看很简单，就是人和事的问题。从组织结构和流程上来说，一堆人和一摊事，如果没有有效的组织分工和流程节点对接，就像“一袋土豆”对着“一堆麻绳”一样，完全不会产生任何效益。
在规范的流程制度环境中，对于企业运营，董事长“懂事”就可，监控即可，不必去管那么多鸡毛蒜皮的小事。为什么老板要管人，不要管事呢？
第一，因为每一件事都会与其他事相关联，比较复杂，老板要弄清楚下属所做的事情，会花很多时间和精力，这是不现实的。许多老板都喜欢追求完美，注重细节，以此表明自己对产品品质的追求永无止境，对管理的细节了如指掌。其实，这恰恰暴露了他们对成本管理和系统管理知识的欠缺或无知，应该让他们尽早学会在管理上“抓大放小”。
第二，老板处理事情有很大的随意性。既然他是老板，就要显示出与众不同。他既可以这样说，也可以那样说，咋说咋有理，又没人敢反驳他，不照他说的去做。这样一来，不仅流程规则很难一板一眼地往前走，而且会破坏流程、制度的权威，实是管理者的大忌。
所以，事情不能依赖老板来管，而要依靠职能部门、业务部门，顺着人们做事的流程来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，或者让平行部门相互制约。各个环节相互知情，当然可以相互牵制。只要在两个部门或两个岗位之间建立管理和被管理的关系，以及相应的利益奖惩机制，任何事情都能被有效控制。精益生产的重要思想就是流程管事，作业时不靠领导下命令，而是靠后工序下指令。
职能部门要管好事情，必须掌握一个原则——对事不对人。当企业内部因为事的问题发生冲突时，首先应该按照事先制定好的流程、规则分清责任，如果双方对结果都不服气，就该停止冲突，把问题交到老板“管人”这条线上。只要把这个人做还是没做、做到什么程度等信息反馈给老板即可，后续问题让管理者来协调解决。因为再继续冲突下去，事的问题就必然演变成人的问题。而一旦如此，就不是事情本身对与错的问题了，就像拳击比赛没有规则就会变成斗殴一样。
流程管事的最大特点是避免大家事事请示老板。这事怎么做？那事怎么做？先做什么？后做什么？流程中都有明确规定，除了一张张流程图，还配有相应的程序文件、作业指导书、表格等。
其实，流程是给那些不是管理者的管事者的一种授权，当然也是授责。要让管事的人担责任，就必须给他们权力。老板多抓一种权力，就等于要多操一份心；老板把权力多分给管事的人一些，就意味着让下属多承担一份责任，自己少操一份心。
这意味着企业管好事情的指导思想是：让那些不带“长”的管事者(如采购员、仓管员、计划员、信息员、文员)尽到更多的责任，把他们的积极性和作用充分发挥出来。流程管事并非就不要老板来处理事情，而是要求老板必须遵守流程规则来处理事情。只有这样，才能让那些管事者独立自主地去处理那些鸡毛蒜皮的小事，才能保证老板有更多的时间和精力去处理公司的重大事情。
曾经有一个私营企业的老板很自豪地说，他的公司在海南三亚屹立20年不倒，这让许多私营企业望尘莫及。可是时至今日，他的公司仍然没有改变“皮包”公司形象。公司就两个人，拉关系贷一笔钱，陪两天领导，钱没有了，再故伎重演一把。组织形态依旧是最初成立时的样子，本质上一点儿改进都没有，但老板可能并没意识到问题在哪里。
有一次外出义诊，我与一个江西老板坐在他的“宝马”上聊天，他很纳闷地问我：“我重金挖到深圳某知名房地产公司的副总裁X总，他在原来的企业能管好几百人，现在到了我的企业，怎么连几十人都管不好？会不会在原企业的职务是假冒的？”
我正在想该怎么回答，刚好看见前面公路旁的旅游景点上，有一辆供游人拍照的马车停在那里，就提议把车停在路边，我们先出去休息一下。
老板见了马很兴奋，仿佛回想起自己当年在农村骑牛、骑马狂奔的童年生活。他交了钱，迫不及待地跳到马车上扬鞭驾驶。白马见突然来了生人驾驭它，受到惊吓，狂奔起来，幸亏主人拦得快，否则就把老板巅下来了。
老板回到宝马车上以后，感叹自己这么多年没驾马车，手生了，否则，再强悍的野马也驾驭得了。
我笑了笑说：“其实，你刚才的经历，就是X总在你公司的经历！你刚才驾马车，为什么马不听你的？”
老板马上回答：“马跟我不熟啊！”
我说：“对啊，只有车夫才熟悉并能够掌握马的脾气、性格。反过来，马也只听车夫的吆喝，只服车夫驾驭。换了其他人，谁去驾驭它，它就会撒野狂奔把谁掀下来。”
“这个我比你懂！”老板说。
“但你不懂自己的企业现在是‘马车型’企业，不知道这辆马车的‘车夫’是你，而不是X总。”我接着说道。
老板似有所悟，又有疑虑：“那他在原来的企业也不是‘车夫’啊！员工为什么听他的话？”
我告诉他：“因为他们的企业已经不是一辆马车，而是像我们现在坐的这辆宝马汽车一样，谁有驾驶证、会开车，谁就可以驾驶它。这是你们两家企业在本质上的差距。”
老板沉思良久，连连点头：“你说得很对！也很形象！看来我也要尽快把我的‘马车’换成真正的‘汽车’了。”
所谓“马车型”企业，是指企业内部业务之间没有形成一个完整有效的运转体系，企业的运行不是依靠制度和体系，而是完全靠老板这个车夫，离开了车夫，企业就无法运行。
所谓“汽车型”企业，是指企业内部的运转体系都是配套、健全的。企业建立组织管控、流程管理、人力资源管理的基本制度，就等于给汽车安装上轮子、发动机、坐垫、仪器、螺丝钉……谁取得驾驶汽车的合格证，坐上去握住方向盘、踩下油门，就可以驾驶着汽车跑；谁遵守交通规则，谁就可以顺利到达目的地。这样就可以真正把老板从拉着集装箱艰难前行的“马车夫”位置上解救出来。