文化是纽带，是能够包容企业员工个人不同意见却同时维系组织于一体的共识。尽管戴维描述的远景发展过程是重要的，甚至是至关重要的，但成功的决定因素却在于中层经理及员工的努力——不仅仅努力创造优异业绩，而且充分发挥个人激情。当他们聆听企业的远景规划及价值观的时候，大部分人能听到他们愿身体力行的一些东西，因为这些东西乃人心所向。如果不是这样，而仅仅由企业领导们钦定某种文化，那么这种文化只能是一块挂在墙上的招牌。任凭你千百遍重复地灌输，它也无法深入人心。
这一点至关重要。我们常谈起“民族”文化和“企业”文化，但文化是多层次的，它可以滥觞于任何一个工作集体当中。它们当中有一些是显而易见的，但大多数却是深藏不露的，只可意会，不可言传，存在于人际交往的语言和习俗当中。因此，在企业的每一个部门里，核心文化能否生生不息，主要取决于经理及员工的努力。任何企业的任何一位经理都有能力支持或抵制某种文化。事实上，他们每个人都在支持或抵制着某种文化，不管有意识，还是无意识。
正因为如此，每位经理事实上都影响着企业整体。反传统的文化由那些对现实持不同看法的人有意识地发起。他们有不同的价值观，都希望通过自己的言行使组织的发展方向能如己所愿。反传统的文化可能是有益的补充，也可能是破坏性的。
现实地讲，作为企业的一名中层管理者，有些事情你是无法左右的。如果你所在企业的文化旗帜鲜明地鼓励激烈的内部竞争，你的确很难把它改造成为强调团队合作的文化。或者，如果你所在的企业只关心赢亏，你就很难坚持要丰富客户体验或质量第一。
这种价值观念的彻底改变有赖于企业领导的顿悟。如果最高管理层对此举棋不定或根本就没有思考过企业文化在培养员工使命感方面的巨大力量，那么你就大有用武之地来真正改变这种状况。
在这种情况下，你可以先在自己影响范围内建立你所认可的组织价值观，然后用一种能激励他人接受和参与的方式把这种价值观传播到整个组织，并创造出可观的成果。不管企业规模大小，你都可用戴维描述的这种方法来创建自己组织独特的文化。
- 写下你的价值观；
- 为企业勾画一幅令人向往的远景；
- 把你的想法和感觉告诉你所在的集体；
- 征求集体的意见和补充完善之；
- 请集体成员把自己的工作和远景及价值观联系起来，看看自己能起什么作用，如何发挥作用。
完成上述这些步骤后，你将发现你及你身边的人在工作中充满了前所未有的期盼之情，而且人人干劲十足。同时我们还要认识到，建立某种文化并使其广为人知，仅仅是开端而已。
戴维认为，文化有四大功能：使人们拥有某种不变的皈依，建立团结协作的基础，排除不合宜的人和事，及向顾客传输自己的价值观。它由价值观、共同语言及行为三方面组成。
仅靠文字无法来维系文化，它易为与价值观似乎相悖的行为所毁。正如国家一样，企业起初是非亲非故的人们的集合体，后来随着它采纳诸如自由、平等之类的原则及用语言表达这些原则(如杰弗逊在大陆会议上起草的《独立宣言》)，就开始把志同道合者吸引到一起。正因为如此，一国公民移民到他国时，就要了解东道国的这些故事并宣誓恪守这些价值观念，才被接纳到这种文化中。最后，国家为实现一个共同目标而采取集体行动来巩固其文化。在危难时刻，我们总可以从历史故事、重大事件以及共同目标中得到信心、勇气和力量。有些人认为，肯尼迪总统当年实施人类登月计划，就是为了团结全国民众，为共同的目标而奋斗。追溯到更久远，亨利·华兹华斯·朗费罗写《保罗·瑞维的奔骑》(12Reads注：保罗，瑞维，美国独立战争中用灯笼传递英军来袭信息的民兵)这首诗，其意不在于直书历史(的确，在某些细节上，他不拘一格)，而从建立文化到维系文化在于团结被奴隶制分裂的国家，使人们记住革命先辈的气概以及曾使这个年轻的国家保持统一的力量。
年复一年，我们的文化底蕴通过故事、形象及惯例得以代代传承。美国的繁荣昌盛全凭独立战争时期应召入伍的民兵们的英雄气概、经受战火洗礼的子民、她的宇航员、她的旗帜，还有传统的节日，甚至选举。所有这一切都支撑并维系着我们共同的信仰。
任何组织都通过类似的方式来维系自己的企业文化。但与保罗·瑞维时代有所不同的是，我们能把信息迅速地传遍各地(而不用灯笼)。新技术使得每个人几乎无所不知。世界范围的企业文化现已普遍存在，因为新的工具和手段带来了便捷的通讯。与上一世纪相比，文化的维系需要更多的关注。除了抽象的语言外，还要有坚持不懈的行动，以及积极的神话式的创造：必须通过故事、形象及惯例来强化价值观，新员工必须了解这些故事并在内心进行宣誓。