姗迪·科萝鸽是胡克化学公司的内部沟通协调员。她坐在办公桌前，望着潮湿的空气中的落日，一筹莫展。这是1978年的夏天，她刚刚和《纽约时报》的唐·米克内尔通完电话。纽约时报明天的头版将刊登米克内尔关于拉佛运河上一个旧化学废弃物垃圾堆的报道，这个垃圾堆曾经属于胡克化学公司。这条消息明天可能会产生轰动效应。
米克内尔希望胡克化学公司总裁唐纳德·比得给个说法。记者完稿期限临近，但姗迪现在无法与比得取得联系，因为总裁正在开会。米克内尔请姗迪把电话转到比得那里，但姗迪说那不可能。
姗迪坐在办公室里，想象明天报纸会刊登一条什么样的新闻。她不禁又想起刚来公司时的情景。她应聘来公司，负责公司的内部沟通，聘用她的是公司人力资源部副经理。姗迪原以为她的任务就是每月向外发布几条消息而已，然而，自打接到米克内尔这个不祥电话后，她可再没那么轻松了。
拉佛运河的历史
故事发生在1892年。年轻的企业家威廉姆·拉佛决定修一条运河把两个湖连接起来。那时候，水是直接流动的，他设计的运河可以利用水势落差为当地的工业提供水力发电。一个城市将应运而生，准备利用廉价的电力，并通过运河进行贸易。然而，两年后，因为水流变向，运河失去了发电功能。另外，经济衰退使得资金缺乏，无法继续开辟这条交通航道。所以，只挖了一半的运河最终停工。后来，胡克公司就想到了把废弃物丢在这里。
公司为这个垃圾堆办了一个许可证，然后，从1942年起，连续10年向运河倾倒废物。因为名称上的原因，胡克公司直到1947年才真正拥有了这片土地。与此同时，美国军队也在这里丢弃了不计其数的有毒化学物质。此外，周围的城市也把运河当成了公用的垃圾堆。那时候，一般的做法就是在河里垒一个土坝，把新垃圾分隔出来，然后，再用4英尺的黏土把垃圾盖起来。
1952年，尼亚加拉市教育委员会需要一块地皮建一所新学校，但他们资金短缺。委员会请求胡克公司把拉佛运河上的那块空地让出，作新校址。一年以前，这个委员会就计划建一所学校，还威胁说，如果这块地不给他们的话，就要告胡克公司在非法使用这块土地。如果市政府真的起诉，并没收这块土地，胡克公司无法影响其使用权。
在公司律师的建议下，公司坚持办理了转让土地的手续，并以1美元的价格卖了这块地。这些手续包括陈述土地以前的使用情况和公司不再对这块土地负有责任，声明未来的土地所有者必须遵守这些规定。
学校开始动工，但是在建筑过程中，承包工人挖到了含有化学物质的地段。他提出这些化学物质可能会腐蚀水泥地下室。于是校址东移了30英尺，继续施工。
1957年，学校要把没有利用的部分，约32000英尺长的运河段卖给房地产开发商，胡克公司提出了抗议。校董事会内部意见有分歧，土地没有卖出去。
1958年，为对付暴风雨，穿过砖墙修筑了第一批通过运河地带的下水道。后来，为了适应城市的发展需要，修建了更多的下水道。再后来，又铺设了几条穿越运河的公路。覆盖在废弃化学物质上的黏土层遭到进一步的破坏。
20世纪70年代末，连续几年超常降水之后，有关这个问题的争论开始了。1976年10月，一家当地的出版社报道了运河沿线一些房屋的地下室中有化学物质渗入，估计来源于早期的废弃物堆。尼亚加拉报报道说，拉佛运河附近的残渣分析表明，其中含有15种无机化学物质，有3种已经证明是有毒的。也有报道说，当地的居民中发现多种疾病和其他伤害，动植物也受到了破坏。1977年，一个由尼亚加拉地方政府、尼亚加拉地区卫生部门、胡克化学公司共同组建的工作组开始研究这个问题。卡尔斯班公司接受委托，准备了一项治理计划。这次调研于8月底完成并向市政府提交了报告，但没有获得支持。
1978年3月，该市委托Conestoga—Rovers私人工程公司设计一套治理方案。6月，该公司提交方案，推荐了一个处理从运河中转移出来的废物的系统。预算为84万美元。胡克化学公司将支付其中1／3费用。但是，6月份后，学校董事会就想削减他们应付的那一部分费用。
地方卫生官员和美国环保局也开始研究这里的状况，包括居民关于健康问题的投诉。这次调查从4月份持续到6月份。最后，纽约卫生委员会委员罗伯特·伟伦于8月2日发布紧急通知。当天，米克内尔关于拉佛运河的文章轰动了全国新闻界。
胡克化学公司
1968年，Arm和Hammer拥有、总部设在洛杉矶的西方石油公司(Oxy)收购了胡克公司。Oxy把他们的化学分部仍取名为胡克公司，其后与化学相关的业务都由胡克化学公司经营。到1976年，这些业务的总销售额超过了10亿美元，包括电镀、金属加工、塑料、化肥和其他特殊原料及工业化学品。在70年代早期，这些都是高利润的业务，占Oxy公司销售额的27％一35％，占公司营业利润的30%—57％。
70年代的发展壮大
这些利润大多用来发展Oxy公司的石油和天然气业务。然而，1972午，Hammer作为尼克松的特使去苏联发展双边贸易。两年后，Hammer签署了名为“俄罗斯计划的协议。这是一个为期20年的化肥交易协议，计划向俄罗斯出口酸性磷酸盐，同时换回俄罗斯的尿素、氨和钾盐。
“俄罗斯计划”是一个巨大的项目。公司将主要投资放到胡克公司，围绕项目发展其化肥生产没备、磷酸生产工艺和磷酸盐矿的开采。项目的另一个主要投资者是尼亚加拉工业化学集团。同年，一个耗资60千万美元的项目开始实施，将尼亚加拉的城市废物转化成为电能。
胡克公司的战略规划
70年代后期，胡克公司实行“自下而上，自上而下”的制度，在公司战略部门负责人的管理下，各个分部都有很好的战略。胡克公司在对过去的融资业绩、市场地位和产品成熟度等方面的评估基础上，考察自身的资本运营能力。对于规划中的任何资金空缺可用应急资金补齐。各部门规划的风险分析决定其资金储备量。最后，各部门和管理人员一起讨论，决定最终的准备项目及相关费用。这份最终计划提交Oxy总公司审批。
据胡克公司参与制定这份规划的管理人员说，项目计划的风险分析揭示出的问题，往往被融资计划中的量化成分所掩盖。Oxy总公司要求各个分部提供五年融资计划，但只包括谈判涉及的问题就行。 当时，Oxy公司下属的三个集团，即石油和天然气集团、煤炭集团、化学工业集团中，只有胡克公司呈递了战略规划报告，并附了一份五年财务预算。
休斯敦总部的高级官员重技术，而不重视战略规划。另外，在Oxy总公司的融资原则指导下，胡克公司在环保方面的忧虑很难得到管理者的重视。那个年代环保本来就不大受重视，而且在公司发展模式中没有先例可循。
1978年的战略计划，提出了两个环保方面的忧虑。一个是胡克公司设在密歇根州蒙特哥的工厂造成的河流污染问题。后来，公司因此上法庭，向密歇根赔偿了1500万美元的清理费用了结此事。另一个就是尼亚加拉瀑布地区潜在的清理费用，预算约500万美元。但因尼亚加拉地区的问题没有达成共识，在最终的备用金计划中没有计入这笔可能发生的费用。
在讨论备用资金过程中，有人建议胡克公司买下运河垃圾堆周围的最外围的房屋。但是，公司法律顾问否定了这个提议，说胡克公司对此不应该承担任何法律责任。这样，一个重要的战略计划，即尼亚加拉地区的清理费用议案，在财务上被否决了。一个战略规划组成员说，“在这种环境下，讨论乃至想通过这样一项环保提案，显然只能是异想天开的超前意识了，太超前而不实用了，当然没人听了。”
到1978年4月，按惯例Oxy公司管理层先通过了胡克公司的5年(1978一1982年)战略规划，5月初，董事会也表示同意。 当拉佛运河危机出现时，购买外围房屋的计划还不能正式获得备用资金的支持。
同年春天，胡克公司宣告了公司重组计划。这个计划将把不同业务部门的人员组合在一起，组建一个联合公司，而不走原来的好几个分立的公司。公司设立一个国际部，主要负责海外子公司和海外业务扩展。所有的业务部门将组成一个企业集团，所有的部门经理和工作人员都集中到休斯敦工作。这对尼亚加拉胡克化学塑料分部产生了重大的影响。这个分部被分成了好几块，高级管理人员统统迁往休斯敦本部工作，尼亚加拉瀑布地区大幅度减员。
Mead林业产品公司
Mead是一家林业产品公司。1978年8月11日，西方石油公司宣布有意用10亿美元将其收购，而Mead公司极力阻止收购。这样一来，双方律师在休斯敦的胡克公司总部忙碌起来，为即将进行的法庭争辩收集信息。信息档案的每一页都已编码，重要的部分作了红色标记，以备查用。证券交易委员会要求Oxy公司进一步提供有关公司大部分业务的潜在风险资料。公司必须满足证券交易委员会的要求，同时必须向股东保证信息公开。
当时沟通陷入混乱。一旦这些材料提交证券交易委员会，根据信息自由法案，大量的公司内部信息将成为公开信息。公司规定任何雇员的公开言论必须先行得到公司律师的核查认定。
因为俄罗斯项目风险高，在公众强大压力下，胡克公司首先成为Oxy总公司收购案中人们关注的焦点之一。人们认为俄罗斯项目明年将有4000万美元的净损失。而且，此时化肥和商业化学，即工业化学业务的市场份额也呈同期下滑趋势。公司要筹集几千万资金，启动俄罗斯项目谈何容易。
西方石油公司试图兼井Mead公司的计划，突出暴露了胡克公司的问题。在收购之战中，因为Oxy总公司的所有资料，包括胡克公司的资料，都处于公众的严密审视之下。最终，兼并没有成功，但公司仍然要吞下这次敌意兼并的恶果，包括不少内部资料成为不利于公司的证据所带来的影响。
1978年8月2日
胡克公司的管理层开始感到了压力。无巧不成书的是，唐·米克内尔的文章在纽约时报的头版见报了，纽约卫生部门官员罗伯特·伟伦也发出卫生紧急状况令。
姗迪当天与休斯敦总部的高层管理者取得了联系，制定了该事件中的沟通计划。根据公司的一贯主张，她在考虑是否应该与媒体保持积极联系。然而，公司的法律顾问和管理者却有不同的考虑，认为保持沉默可能是上策。他们觉得目前媒体掀起的关注浪花，几天就会落下去。