在绩效考核时，比较法要求经理直接比较员工的绩效。例如，计算机部门主管将一名数据输入操作员的绩效与另一名数据输入操作员的绩效相比较。比较的技巧包括排序法和强制分布法。
排序法
排序法把所有员工按绩效从高到低依序排列。排序法主要的缺陷在于不容易反映员工之间的业绩间距。例如，第二名员工与第三名员工之间的差距也许很小，但第三名员工与第四名员工之问的差距却非常悬殊。评估者通过打分表明员工之间的差距，能在一定程度上弥补这一缺陷。排序法意味着必须有人排在最后，但在一个小组中排名最后的员工可能在另一个小组中排名第一。如果要排序的员工人数较多，采用排序法进行绩效评估就比较困难。
强制分配法
强制分配法不限定评分的方法，但评估者要对工作小组中的员工进行比较，按一定的要求分配评估结果。采用强制分配法时，评估者对员工业绩的评价结果通常要符合正态分布。例如，护士长采用强制分配法对下属护士的绩效进行评估时，可以将员工按一定百分比强制分入每个绩效等级。
这一方法假定小组成员的绩效水平符合正态分布曲线。事实上，绩效评估结果的分布通常并不完全符合正态分布。一般情况下，企业内60％一70％的员工绩效表现较好，能够达到前两个绩效等级。这一模式能够反映出许多员工的优异表现，或能反映出评估者的宽大化误差。通用电气公司力图用他们的20—70—10项目，减少经理和专业人士的宽大化倾向。经理评出20％的优秀员工，予以重奖，减少员工的离职意向。排名靠后的10％的员工可以获得一个改进的机会，或让其请辞。在600名最优秀的管理人员中，每年约有60人因跳槽或退休而离职。每年通用电气流失的经理和专业人士约为8 000名，其中将近4 800人是被辞退的。
强制分配法存在一些不足之处。问题之一就是主管可能不愿意把任何一名员工放到最差或最优的等级中去。如果评估者必须向员工解释为什么把他／她归为某一等级，把其他员工归为更高的绩效等级，评估者可能会遇到很多困难。这类情况还有可能引发法律诉讼。此外，在人数较少的小组中，假定员工的绩效分布符合正态分布可能是不正确的。最后，在某些情况下，经理可能会为了满足绩效评估的规定，而人为臆造员工之间的区别。