美国南加州大学的人事副校长查理·兰博士告诉我他在上一家大型科技企业的一段经历。一天，刚上任的总裁极其不悦地将他招至办公室，让他解雇隔壁市场营销部的那位女士。查理试探地询问原因，总裁回答说，他不能容忍任何企业高层人浮于事。虽然刚到公司才十天，他每天经过市场部时已经注意到那位坐在大办公桌后的女士总是看着窗外起降的飞机发呆。了解原由后，查理笑了，“她可解雇不得啊！”总裁大惑不解。看到老板要发作的样子，查理赶紧解释：“那位是市场总监苏珊·乔，我们最近的几项成功的市场拓展策略都是苏珊向窗外发呆时构思出来的。”第二天一早，查理前脚迈入办公室，总裁的电话后脚就跟了进来：“请苏珊搬出她的办公室！”这回轮到查理愠怒了，心想，“昨天不都讲明白了吗！？”好像猜到了他的心思，总裁在电话那头慢悠悠地说：“我要请苏珊和我对换办公室。”
查理更加不解了，“为什么？”“因为我需要更宏观的市场策略，我的办公室的窗子更大、更亮!她可以发更大的‘呆’！”
类似的故事不断发生在那些知识工作者密集的优秀企业中。位于北卡罗莱纳州的统计软件公司SAS就是另一个典型。它的员工没有上下班的时间限制，享受办公楼内的松骨按摩，还有免费幼儿园，甚至有公司的驻店艺术家为办公地点设计、创造艺术品。这可不是什么“空想资本主义”。公司的唯一拥有人古德奈特先生精明地知道知识经济企业再也不能用传统的方式管理创造性的脑力劳动，但却可以通过提升员工对组织的心理承诺实现企业的目标。所以，为制造创新的风水，有利于员工对组织的心理承诺的工作福利设计就必不可少了。事实证明了古德奈特的管理的先进性。即便在网络经济最热的时期，SAS的员工流失率只有3％，而行业的平均值是25％。SAS也成为斯坦福大学商学院的经典案例。
不成功的原因很多。特别是人们长期习惯了以计件的方法管理物理能量的位移，还未能把握精神和心理能量的流转规律。经过两年的合作研究，查理·兰博士和我发现，员工对组织的心理承诺受到三种关系因素的影响。
公平的交换关系是知识工作者与组织之间心理承诺的基础。员工希望自己的劳动价值以经济收入的形式得到充分的认可。对管理者而言，挑战在于如何营造对公平的合适认识。每个企业的工作特征不一，文化有差异，选择的管理方法也不同。比如，我国台湾一家高科技企业基于产业技术的稳定性，将所有人的工资公开，消除东方文化的嫉妒性对员工承诺的负面影响。相比于亚洲企业重视结果的公平，美国的企业更强调程序的公正。有意思的是，交换关系对员工的负面承诺影响更大。不公平的交换程度越高，员工的负面心理因素的表现越强。但是，当员工对公平交换的认识达到一定水平后，他们的心理承诺度将保持平稳，所以，它是保障因素，不是激活因素。
激活的因素有两项：一是社会归属关系；另一是精神认同关系。社会归属关系衡量的是员工对企业的成员身份的真心向往与追求。形成这样的吸引力，企业需要思考如何帮助实现员工的自豪与炫耀的情感，以及家庭归属的意识和气氛。这已经超越了企业作为经济生产组织的角色，也就产生了业绩企业和令人向往的企业之间的区别。在总结收购NBC电视台的教训时，韦尔奇原始想法的先进性常被忽略了：怎样将GE这样一个以制造为主的庞大工业组织建成令人向往的企业?加入传媒元素不失为一个好想法。
精神认同关系对员工心理承诺的影响力度最大。高度的精神认同产生个人自觉服从组织策略方向的自导行为。当组织成员在精神上认同组织的价值观和精神理念后，组织对个人产生磁场的影响效果，个人对组织投以高度的心理承诺。这一类的企业有自己独到的管理系统，那就是商业意识形态(正在研究中)。我们需要谨慎管理高度精神认同的组织，因为它具有潜在的社会风险。
知道心理承诺重要性的管理者多，懂得运用的少。出于类似的关心与思考，领导学研究的泰斗沃伦·本尼斯教授曾经写过一本《策猫论》。他的“猫论”突出地表达了管理21世纪知识工作者的新课题：怎样完成从管理行为到调理心理的转型。机灵的猫更愿意接受循循善诱的驱策。