20世纪60年代和70年代早期，战略咨询实践如雨后春笋般日益繁荣。特别是成立于1963年的波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，BCG)，对业务和公司战略问题量化研究方法的应用产生了重要影响。BCG的创始人布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)相信，咨询管理顾问的工作就是在公司及其所选市场间找到“有意义的数量化关系”。用他的话说，“好的战略必须首先建立在逻辑基础上，而非……基于来自直觉的经验”。事实上，亨德森坚信，经济理论最终将推动一系列战略普适性准则的发展。他解释道，“在多数公司中，战略接近于直觉，以在过去很成功的传统行为模式为基础”。相反，“在成长行业或是变化的环境中，这种战略鲜见成功”。
为了帮助高层主管制定有效的战略决策，BCG公司利用了来自学院的现有知识：第一批雇员之一的西摩·蒂尔斯(Seymour Tilles)原先是哈佛商学院公司策略课程的教员。BCG还在另一新方向上发动攻势，布鲁斯·亨德森称之为“销售有力的超简单化的生意”。事实上，BCG逐渐开始以“战略配件店”而闻名——在早期，其业务主要基于一个概念：“经验曲线”。应用单一概念是卓有成效的，因为“在几乎所有问题的解决中，总有一个备选案的集合，应毫不犹豫地摒弃掉其中的绝大多数”。这样，在任何战略决策中，“为检测……数据检索能力、方法论及固有的价值判断，需要一些指导框架”。在此基础上，决策制定成为一种必要的复杂过程，而最有用的“指导框架就是概念。概念思考是纲、是本，借之将所有其他选择悉数排除在外”。
BCG与经验曲线
1965年至1966年，BCG首次开发出了学习曲线模型——冠之以“经验曲线”(experience curve)之名。用布鲁斯·亨德森的话来说，该曲线是为了向诸如德州仪器公司(Texas Instruments)、百得公司(Black and Decker)这样的客户，“解释高速增长的行业细分市场中的价格与竞争行为而开发的”②。当BCG的咨询管理顾问们研究这些行业时，他们常常问“[为什么]一家竞争公司[表现优于]另外一家(假设管理技能与资源具有可比性)?有什么成功的基本准则吗?的确，似乎真的有一些成功准则，这些准则与经验累积对竞争者成本的影响、行业价格及二者间的相互关系有关”。
该公司对经验曲线的标准解释是，由于规模经济、组织学习及技术创新等原因，经验累积每翻一番，总成本将下降约20％。根据BCG对经验曲线战略内涵的解释，“生产商……谁的产量最大，谁的成本就最低，利润就最高”。布鲁斯·亨德森声称，由于有了经验曲线，“竞争关系的稳定性将是可预测的，市场份额变化的价值是可计算的，(并且)增长率的影响(也)是可测得的”。
从经验曲线到投资组合计划
20世纪70年代早期，BCG在经验曲线的基础上开发出了另一“有力的超简单化”：即所谓的增长—份额矩阵，该矩阵意味着投资组合计划(portfolio planning)的首次应用。通过将多元化公司的各事业单位置于矩阵方格中，可以比较出它们的投资潜力。
BCG最初的战略建议是在“现金牛”(即成熟业务)和“明星”之间保持平衡，同时配置部分资源培养“问号”(即潜在明星)，卖掉“瘦狗”。一位BCG副总裁用更为复杂的语言解释道，“由于拥有最大且稳定的市场份额的生产厂商，最终将具有最低的成本和最多的利润，使尽可能多的产品拥有主导市场份额就显得至关重要。不过，在产品增长缓慢的市场中，市场份额的增多只能通过减少竞争者的份额来获得，这就很可能遭受回击”。相反，在一个快速增长的市场中，“公司可以通过占据大部分的增长来获得份额。这样，当竞争者们增长时，公司可以增长得更快，并在最终增长趋缓时获得主导份额”。
战略事业单位与投资组合计划
许多其他咨询公司与BCG大致在同一时间开发出了自己的投资组合计划矩阵。例如，1968年初通用电气的CEO弗雷德·博尔奇(Fred Borch)希望麦肯锡公司诊断通用电气的公司结构时，麦肯锡就作出了自己的贡献。当时，围绕着10个集群，通用电气拥有200个利润中心和145个部门。根据财务控制理论，麦肯锡的咨询人员认为这些单位间的边界是有问题的。他们提出，公司应依据战略路径加以组织，更关注外部环境而非内部控制，更强调未来导向而不是对以往财务绩效的考察。麦肯锡的研究成果提出了一种正式的战略计划系统，将公司划分为“自然的事业单位”(natural business units)，博尔奇后来称之为战略事业单位(strategic business units，SBUs)。
在实施这一建议两年后，通用电气要求麦肯锡帮助评估公司一些战略事业单位提交的战略计划。通用电气已经运用BCG增长一份额矩阵安排了各战略事业单位的命运，但高级管理层决定，他们不应仅仅依据两个绩效测评就确定孰优孰劣。经过对问题的研究，一个麦肯锡团队提出了随后普及开来的通用电气／麦肯锡九格矩阵(GE／Mckinsey nice—block matrix)。九格矩阵运用了约十几个评价指标分析行业吸引力，另外十几个指标分析竞争位势，不过没有明确指明这些评价指标的权重。
差不多同一时期，在“营销战略的利润影响”(Profit Impact of Market Strategy，PIMS)项目的支持下，更为数量化的投资组合计划的方法被开发出来。PIMS是通用电气在十多年前开发的利润优化模型(PROM)在多家公司的延续。到70年代中期，PIMS包括了来自57家多元化公司的620个战略事业单位的数据。通过对包括市场份额、产品质量、投资强度、营销及研发支出等几十个变量历史回报的回归分析，这些数据用以揭示出了影响投资回报的决定因素。回归分析为具有不同特点的各战略事业单位的潜在绩效提供了标杆，这样就可以与其实际绩效相比较。
在所有这些工具中，将多元化公司划分为战略事业单位被认为是分析经济绩效的重要起点。这一步骤破除了成本和绩效测算上的“大锅饭”，而在此之前多是合并计算的。此外，人们认为这种方法将“战略思维恰当地‘由上到下地’推进到更接近于具体行业和竞争状态的经理人员”。
在20世纪70年代，事实上每个主要的咨询公司都在运用某种形式的投资组合计划——或者是前述两种矩阵的变体，或者是自己内部开发的方案(例如阿瑟·D．利特尔(Arthur D. Little)的24格生命周期矩阵)——来提供战略建议。1973年石油危机后，投资组合分析变得极为普及，许多大公司即便没放弃也要重新思考它们的现有长期计划。一名麦肯锡公司的咨询管理顾问说道，随着“能源成本突然间上涨了四倍(由于欧佩克组织的禁运)，以及接踵而至的经济衰退及金融危机即将到来的谣传，确定长期增长和多元化目标(这一工作)忽然变得无足轻重了”。现在，战略计划意味着包括“列出赢家与输家、确定优先顺序、节省资本”。在“产品及地理市场已然萎缩、资本会变得短缺”的大环境下，投资组合计划为执行官们提供了一个现成的口实，抛弃业绩不佳的业务单位，同时为“明星”们提供更多的资金。1979年，对财富500强行业公司的一项调查表明，45％的公司已经引入了某种形式的投资组合计划技术。