当企业从几十人发展到几百人，产值从几千万元发展到几亿元时，老板逐渐感觉到，仅凭过去对员工那种一对一的感情管理方式，自己已经顾不过来了，也不可能像创业时那样，整天与众多员工打成一片，时时沟通了解情况。
在这种情况下，老板确实想通过建立、健全各项规章制度来管更多的人和事。当企业要改变现有的人情化管理模式，建立规范的流程和制度，成立运营管理部，集中统一制订生产计划，改变各部门各行其是的局面时，那些跟随老板多年的部门经理或项目总经理，就会立即感觉到老板对自己的信任变了。
当人力资源部对每个项目的进度、成本、质量进行考核，把考核结果与季度、年度奖金挂钩，奖勤罚懒时，子弟兵内心充满了疑惑：“难道老板不信任我们了吗？否则为什么会让别的部门来考核我们？”
当奖罚措施出台，对完不成任务的人实行处罚时，人与人之间的关系变得紧张起来，不满情绪开始蔓延。很多子弟兵跟老板干了多年，过去做错了事，顶多在老板面前认个错，或者被老板骂一顿。那都无所谓，因为他们与老板处得像一家人，老板骂他们，也像家长骂小孩，骂完就没事了，该干啥还干啥。他们摸透了老板的脾气，所以错照犯、骂照挨，到最后，谁都没有了脾气。
长期下来，子弟兵把这看成是自己在老板心目中位置的体现，最怕的就是老板冷落自己。一段时间不挨一两顿骂还不习惯，觉得老板疏远他了。事实上，老板也经常对自己亲近的人说：“我骂你，说明还看得起你。如果有一天我不骂你了，对你很客气了，那就说明你该走了。”当然，这种骂对改进工作微乎其微，因为下属把骂当做了一种与老板的交流和对话，并不会有太大的压力，充其量像情侣间的“打情骂俏”罢了。
所以，当公司要按照冷冰冰的制度罚他们款的时候，他们在心理上是很难接受的。第一，罚了钱，他们心里本来就很难受；第二，这等于在大家面前丢了脸，很伤自尊；第三，罚了钱就完事，无法通过老板责骂与老板沟通，这与前二者相比，更让他们痛不欲生！他们百思不得其解：“难道老板忘了这么多年来，我们都是凭良心给他做事，才把公司从小做大的吗？这究竟是为什么？”
当他们抱有这样疑问的时候，就开始了观望，会自觉不自觉地把工作和人际交往中的所有不愉快，都归结到主导企业改革的人身上。如果恰好这个人是新引进的空降兵，他们就会立即结成同盟，收集许多因改革造成失误的案例，或者干脆挖空降兵过去在其他企业的种种隐私，或明或暗地透露给老板，让老板革了空降兵的命。
这种求稳怕变的消极心态，使得子弟兵的工作跟不上变革的节奏，外部的压力和督促更使他们产生了不安和抗拒。他们渐渐成为企业变革的无形阻力，很多改革措施由于得不到他们的执行而止步不前。
当事态发展到不调整改革就进行不下去，而人员调整又加剧对抗和冲突的时候，就把企业和老板推到了进退两难的境地。老板不愿自己与下属之间哪怕有一点点的火药味，更不希望企业内部出现剑拔弩张的局面，只希望采取一种最简单的方法——以放弃冲突来解决冲突。
因为这种冲突会动摇企业的根基，会让老板与子弟兵之间营造的虚幻的情感梦境破灭，会动摇老板多年苦心经营的领袖与群众的基本关系。老板很需要这种高高在上做群众领袖的感觉，也很需要这些敬仰和爱戴他的群众，这甚至比金钱更有诱惑。
于是，老板偶尔进行的这种变革，只能浅尝即止。于是，一些新制定的流程和制度很快被束之高阁，企业依旧回到过去的轨道运行……
为什么一到动真格的时候，老板就会用放弃冲突来解决冲突呢？一是很多老板的管理水平低，只会采取这种简单易行的方法；二是赚快钱的心理使然。老板让企业的整体氛围充满人情味，就是为了掩盖矛盾和冲突，以求企业稳定，获取更多眼前利益。如果企业内部的冲突影响了他赚钱，他就会立马终止这种冲突。就这样，老板凭着自己的人情功夫，捂着盖子赚快钱，能赚多少就赚多少，能拖一天是一天，直到这个盖子捂不住，被竞争对手打垮为止。这真像是笑着走向死亡。
说到底，人情化管理是以牺牲与时俱进、扼杀企业变革为代价，来求得人员稳定的管理模式，与“社会是发展的，市场是变化的”这一客观规律背道而驰。许多中小房地产私营企业拥有几百名员工之后，与拥有几十人的时候一样，依旧是个“小作坊”，原因就在这里！企业在规模尚小时，还能够做得得心应手，但稍稍做大后，就举步维艰！
大多数老板在创业期没事干——心慌，到了成长期，事太多——心烦。他们本来想省点事，过个清静日子。可是，他们不喜欢，也搞不懂如何通过建章立制来省事，只习惯沿袭过去的老经验，用人情化管理把大事化小、小事化了。企业做大了，还采用这种一对一的人情化管理，结果人和事搅在一起，事又和人搅在一起，人越多，事越繁。企业管理这团乱麻越滚越大，老板就越理不出头绪，只能望“麻”兴叹！最终，老板不但没省事，反而把事搞得更复杂。