我们很少比现在更需要领导人——但也很少比现在更不想要我们现有的领导人。
我们似乎已经忘记领导力真正的样子，而且误把不属于领导力的东西当成是领导力了。
那么，什么不是领导力？首先，它不是「扮演」（performing）领导人的样子。领导力不是作出适当的表情，记住适当的台词，在适当时刻以适当方式握拳下压（pump fist）表示庆祝。领导力是「真正成为」（being）领导人。让我解释一下两者的差异。例如，如果情况脱离剧本的设定，或观众刁难干扰表演，或是剧院的墙开始倒塌，会发生什么事？如果演员不能临场即时反应，就会茫然无法行动。但我们现在看到的就是那样：在不确定的世界中，一个又一个领导人因为不安年代的非预期混乱，而处于茫然无法行动的状态，不论政治、社会、文化或企业界的领导人，都是如此。因此，我们研究剧本，背诵台词，仔细检视我们握拳下压的角度。
我举一个简单的例子。十年前不会有人料想得到，诺基亚（Nokia）这样一个家喻户晓的名字，短短十年后会变成遥远的记忆。诺基亚在走下坡的过程中，公司领导人尽管「扮演」领导人，展现出可靠、自信、冷静的样子，并且发表精彩的演说，但他们没有真正成为领导人。他们没有为所当为，让自家公司为未来做好准备，而因为未来尚不确定，所以有时候当你在做那些应该做的事情时，你看起来会像是犹豫不决、笨拙失误或愚蠢的人。
领导力也不是要做个「高绩效者」。但我们经常会从能让获利极大化的人和能达成目标的人当中，寻找领导人。不过，领导人的基本职责不仅是执行和以往相同的任务，只是效率提高，而且还要完全重新定义「绩效」的概念。例如：eBay创办人皮耶．欧米迪亚（Pierre Omidyar）可能不会变成伟大的苏富比（Sotheby）拍卖家；维基百科（Wikipedia）共同创办人吉米．威尔斯（Jimmy Wales）若担任大英百科全书（Encyclopedia Britannica）执行长，可能会表现得很糟；免费分类广告网站Craigslist创办人克雷格．纽马克（Craig Newmark）可能不会是优秀的分类广告编辑。
如果我们的目标是寻找和培养那类领导人，我们就不可能在最佳绩效人员当中找到他们，而要把目光转向会挑战我们对于「绩效可以是什么样子」想法的人，从中寻求领导人。如果我们只拔擢「高绩效人员」担任领导人，就不必太惊讶公司的情况会与过去差不多。
领导人也不只是政治人物，他们只会计算利益，主要目标是取得权力，然后保住权力。但领导人的职务不是取得权力，而是正好相反，要授予别人权力。领导人的职责是要让绩效不再只是一种表演，展现逢迎和威胁、哄骗和征服的政治手法，而是要让人员聚焦于自身工作的意义和任务。
当领导人透过更高的目的而对人员授权时，他们不必「制造支持」或是使用其他行销策略，来争取别人的拥护追随。领导人若发现自己的行为真的像是积极的推销员（提供额外福利、投桃报李和红利奖金），就应自问是否缺乏某个更大的重点。领导人不是推销员。当贾伯斯向约翰．史考利（John Sculley）提出他那个著名的问题：「你真的想一辈子卖糖水，还是想要有机会改变世界？」他就是在作这样的区分。「卖糖水」可能让你多赚一点钱，但却牺牲了做重要大事的机会。领导人的作用是创造目的。
虽然那句话听起来很鼓舞人心，但领导人的任务并不是发表鼓舞人心的演说。领导人并不是演说家，在人们停滞不前时，偶尔拍拍每一个人的背。领导人的职责其实是激励启发（inspire）人们，但要采用这个字真正的意义：inspire的拉丁文是inspirare，意思是呼气或吹气进入。领导人将活力吹进他们领导的组织里，吹进他们负责带领的人员。他们将活力吹进各种可能性。他们使其他人更可能去冒险、想像、创造和建立。他们不只是鼓励我们这么做；他们的职责很困难，是要拟定所需的诱因、流程、系统和职务，好让我们能够这么做。
领导力在不确定的地方。我们长久以来极度渴望更好的领导人，但也许问题正是出在我们如此渴望。我们牺牲自己的救赎，等待别人救援。因为抱怨现有的领导人，比试着做得更好还容易。毕竟要做得更好是相当困难的。