波特和罗什巴赫相信，追随者的投入对于团队绩效至关重要，因为追随者最接近任务发生地，往往也有最好的问题解决方案。他们的领导力模型基于两个独立维度，即追随者的绩效水平和领导者—追随者的关系强度。绩效驱动( performance initiative)维度关注的是追随者个人能在多大程度上完成工作、与团队中的其他成员有效共事、接受变革，并将自己视为团队绩效完成过程中的重要力量。在这一维度上评分较高的追随者往往很有能力、可以与他人友好相处、支持领导者的变革努力，并能很好地照顾自己的员工；而评分较低的追随者则缺乏完成工作所需的技能、不能和他人和谐相处、会强力抵制变革。关系驱动(relationship initiative)维度关注的是追随者的行动在多大程度上是为了改善与其领导者的工作关系。在这一维度上评分较高的追随者，往往很忠诚、认同领导者的未来愿景，但在必要时也会提出反对意见并讨论观点上的差异；而评分较低的追随者则忠诚度较低，即使在必要时也不愿提出反对意见，当个人与上级的工作安排重心不一致时，将会自行其是。
由于绩效驱动和关系驱动是两个独立的维度，以这两个维度分别为横轴和纵轴，可以描述四种不同类型的追随者。如下图所示，这四种不同类型的追随者是：下属、贡献者、政治家和合作伙伴。下属是那种传统意义上的追随者，他们按要求做事，遵守规则，有中等水平的绩效表现，与领导者之间也没有建立特别好的关系。这些人在官僚、层级制组织中更为常见，因为他们往往在同一组织中任职很久，为避开麻烦，也不去制造纠纷。
贡献者的情况有所不同，他们工作努力，往往有很高的激励水平成为本组织的主题专家。尽管这些人可以成为杰出的研究人员、程序员或会计师，但他们在人际关系、与领导者加强关系方面缺乏兴趣。他们很少设法了解领导者的观点，一般会等待上级指示，在独自完成工作时表现得最好。
政治家是一群有趣的员工：他们对与上级搞好关系的关注远胜于对完成工作的关注。他们是忠诚的员工，对人际关系极为敏感，因而可以帮助领导者很好地了解其他团队成员。似乎存在两种不同类型的政治家：一类人遵守规则，在需要与他人进行大量互动交流的职位上如鱼得水。他们往往将事务繁忙与高效率混为一谈，不擅长日常行政管理，由于他们善于与人交流、完成交易，多见于销售或公共关系类的职位。另一类政治家则具有操纵欲很强、自私的特点，几乎病态地需要成为所有人关注的中心。这些人工作敷衍、传播流言蜚语、极少完成工作却争抢他人的功劳，喜欢说自己是领导不可或缺的得力助手。手下有这类政治家的领导者，其团队往往士气低下、绩效不佳。
合作伙伴是指那些努力达成高绩效，同时与领导者形成良好关系的员工。合作伙伴会花时间了解领导者的想法，认同他们对团队的愿景。由于他们乐于施加个人影响，合作伙伴与领导者密切合作以发现问题并找出解决方案。与政治家不同，合作伙伴更有可能提出令人不快的问题，并要求领导者做出决策。
关于波特和罗什巴赫的领导力追随模型，还有几个方面值得提及。其一，情境在决定追随者类型的问题上发挥了重要作用。有些人可能在一家软件公司中是合作伙伴，但在另一家公司则充当下属角色；也有可能因为改变了上级，他们由贡献者转变成了下属。组织文化、职位要求、可用的资源、其他团队成员以及领导者本身都在影响追随者的类型。其二，尽管领导者会想当然地认为合作伙伴是最好的追随者，波特与罗什巴赫指出，所有四种类型的追随者都能在组织中发挥其价值。但是，如果领导者希望周围的员工都是合作伙伴，他们需要创建出鼓励有效追随者的团队氛围。为了做到这一点，领导者必须清楚地阐明对追随者的绩效和关系的期望。领导者也要在条件允许的时候，向追随者提供合作伙伴行为的楷模，了解追随者对各类问题和决策的看法，提供项目简报以显示有效的追随过程，并且努力形成信任关系。如果领导者采取了上述所有行动，但团队成员仍选择继续其下属／贡献者／政治家角色，则领导者可能需要考虑更换成员，代之以有潜力成为合作伙伴的团队成员。
其三，波特与罗什巴赫的追随模型可以帮助领导者了解自己所属的追随者类型，各类不同的追随者，自己目前拥有何种追随者，以及自己可以做些什么来增进有效追随过程。领导者往往发现，追随者散点图有助于确定如何更好地激励和领导团队成员。
然而，该领导力模型也存在两点局限。其一，该模型认为，追随者应对追随的有效性承担主要责任。追随者应当认同其领导者、接纳领导者的愿景、提出反对意见、表现出高绩效。但如果领导者并未提出吸引人的未来愿景、鼓励建设性反馈或者未能提供追随者为高水平完成工作所需的各类资源，追随者将很难采取上述的行动。
因此，我们认为，领导者和追随者在有效追随过程中扮演着同样重要的角色。这一观点引出了该模型的第二项局限。其二，约有半数以上的正式领导者缺乏构建团队或通过他人达成目标的能力。既然如此，当领导者无能、不道德甚至是邪恶时，追随过程又将如何？波特与罗什巴赫的追随模型只是表示，情境在有效追随过程中发挥着重要作用，但他们没有考虑到无效领导过程在追随中发挥的作用。