甄选是一个为组织岗位挑选合格人选的过程。没有合格的员工，组织就会处于弱势。每个组织一般都会拒绝大部分的应聘者。在某些情况下，大约5／6的应聘者都会被拒之门外。也许关于甄选和配置这两方面最好的观点来源于以下两个人力资源公理，它们明确了有效甄选的重要性。
- “良好的培训不能弥补失败的甄选。”这意味着如果具有适当能力的人没被挑选到，雇主今后就很难对那些能力有差距的人进行培训。
- “招聘困难，管理容易。”用来挑选适合的人选的时间和努力不会白费，雇用到合适的员工将会使管理者的管理更容易，因为有好多问题都可以避免。
甄选职责
不同组织对于如何在人力资源专业人士和部门经理之间分配甄选责任上有不同的做法。在平等就业机会章程产生广泛影响以前，甄选在许多组织中是非常没有计划性的。为了达到平等就业机会章程的要求，组织被迫加强了甄选的计划性。然而，在某些组织里，各部门依然自己甄选员工。许多经理都坚持自己甄选员工，他们坚信，要为他们的部门挑选到合格的员工，没有人会比他们更合适。这种方法在较小的公司里很流行。但是，这种方法的有效性和公平性受到质疑。
其他组织会让人力资源部门对候选人做初步的审查筛选，然后由部门经理或主管做最后决定。一般来说，要招聘的职位越高，最后的决定越有可能由部门经理而不是人力资源专业人士做出。
甄选职责的分配会因为组织内是否设置了专门的招聘机构而有所不同，这一机构通常是人力资源部门的一部分。在一些较小的组织里，特别是那些员工少于100名的组织，设置专职雇用专家或部门是不切实际的。但是对于规模较大的公司来说，在人力资源部门中设置专门的招聘机构，则是很恰当的，具体原因有以下几点：
- 应聘者只要到一个地方，就可以申请不同部门的工作；
- 便于获取外来应聘者资料，因为这些资料都集中在一个地方处理；
- 职能部门管理者可以集中精力工作，而不是花大量时间在人员面试和甄选上；
- 因避免了重复劳动而使甄选费用得以缩减；
- 经过良好训练、熟知平等就业机会章程的员工，对招聘主要过程的规范操作可以有效减少可能的法律诉讼及其费用。
组织的招聘过程一般包括以下部分或全部程序：(1)收取申请表；(2)面试应聘者；(3)对应聘者进行测试；(4)背景调查；(5)安排体格检查；(6)给新员工分配岗位；(7)协调分配新员工中的后来者；(8)离职面谈；(9)保存相关记录和报告。
配置
甄选的最终目的就是配置，或者说安排合格的人到适合的岗位。人力资源配置工作更多地被看做是一个把人和工作进行配对的过程。员工与其工作的配合度将会影响他的工作数量和工作质量，相应地会直接影响员工培训和运营费用。那些达不到预期工作量或工作质量的员工会浪费组织大量的金钱和时间。
个人和工作的适合程度
甄选和配置不只是选出最好的人选那么简单。为了配置合适的人到组织需要的工作职位上，组织需要挑选具有相应能力和才干且愿意从事组织需要的工作的人。这项任务的难题在于，一方面要正确辨别应聘者的真正实力和真实意愿，另一方面需要考虑影响配置的其他不可见因素。
一般来说，甄选和配置需要关注应聘者的知识、技能和能力(KSA)。个人和工作的适合程度是一个简单但重要的观念，要将员工的KSA与工作的特点进行搭配。显然，如果员工的KSA不能很好地适应工作的特点与要求，就会导致低工作绩效、高人事变动和其他人力资源问题。因而许多甄选都会通过申请表、简历、面试、测试和其他方式来收集应聘者的KSA信息。
拥有工作所需的KSA是员工做好工作的重要条件。雇用员工时，相应职位对员工KSA的要求可能会成为招聘的标准，如数学能力、焊接能力、对电子数据知识的要求等。如果一项工作操作恰当，工作分析者就可以基本上辨别出这项工作对于员工KSA的要求。工作分析还有助于在职的员工以此判断出取得工作成功的关键KSA。这尤其适用于以下人员配置的情况：
- 岗位需要的KSA比员工从工作中学到的更重要；
- 工作内容无变化或变化缓慢，员工受密切监控，有完善的绩效考核标准；
- 必要的KSA清晰可见，并且与工作绩效密切相关。
个人和组织的适合程度
除了要使个人与工作相适应，雇主也在努力寻求决定个人与组织保持一致的因素，从而使员工符合组织的需要。
当综合素质因素与特定KSA对于工作成功同样重要时，个人与组织的搭配是很重要的。例如，如果员工的雇用取决于进入组织时的技能水平，而升职看重的是在组织内所做的大量工作，那么特定的KSA可能就没有认知能力、处理问题的能力和工作伦理这几个方面重要。学习能力使人迅速掌握新的知识，并在这些知识的基础上做好决策。工作伦理包括思考问题的全面性、责任意识和有组织地完成工作的方法。个人和组织的适合程度在以下情况中得以体现：
- 组织文化独特，团队工作受到高度重视；
- 员工独立工作，对于自己的工作有相当高的判断和决策权；
- 只要拥有基本的认知能力、工作伦理和其他能力，大多数的KSA都可以在工作中学到；
- 工作内容和组织变动频繁，鼓励员工不断提高适应能力和创造能力。
决定员工跟组织的适合程度需要多种甄选方法，并且要花费大量的时间和精力。进行深入面试，使用能力、态度和心理测试，管理者和员工积极参与都是为了加强员工与组织的适合程度。
标准、预测和绩效
无论雇主是采用KSA还是其他更普遍的方法，有效甄选员工必然离不开标准和工作绩效预测的运用。合适的工作绩效构成因素和与该绩效有关的员工特性因素是有效甄选体系的核心。首先，由雇主界定员工绩效，然后，以这个定义为基础，决定员工要胜任这份工作所需的条件。甄选标准就是一个人成功完成工作所必须具有的特征。特定的能力常常是一项甄选标准。
为了预测一项标准(如“动力”、“能力”)是否存在，雇主应努力识别出作为甄选标准可测量指标的预测因素。例如，图表8—3中三个好的预测因素是个人兴趣、工资要求和原工作任期。
收集应聘者信息重点应在于找到应聘者可能胜任工作的预测因素。预测因素可以是多种形式，但必须与工作有关、有效以及可靠。只有当测试是有效的时候，测试成绩才能作为工作的预测因素。工作经历只有在与现在工作绩效相关时才能作为预测因素。所有甄选工具(如申请表、测试、面试、教育背景或工作经验)只有在工作绩效与预测因素有关时才能使用。使用不恰当的预测因素会导致挑选了“错误”人选，同时拒绝了“正确”的人选。
有效性
有效性是预测因素与工作绩效间的相关性。有效性就是指要达到把应该预测到的都要预测出来的程度。有效性依赖于特定情况下甄选工具的选择和使用。如一项用于预测幼儿工作者能力的心理测试不适合用于预测销售代表人选的销售潜能。
可靠性
可靠性是预测因素反复预测相同结果的稳定程度。例如，某人在12月份测试得分为100，3月份再次测试时分数却大幅度上升，这样的测试可能就不太可靠。因而，可靠性取决于甄选中预测因素的连续性，有效的甄选预测因素应当具有连续性。
综合预测因素
如果雇主只选择一个预测因素(如测试)且这种决策直截了当，如果测试有效并包含了工作的主要方面，同时应聘者测试结果不错，他就可以被录用。这就是单预测因素法，甄选的准确性依赖于单预测因素对绩效表现预测的有效性。
如果使用几个预测因素，则每个因素都要达到要求。例如，如果要求3年的工作经历、有大学学位和智力测试分数优良，则合格的候选人必须同时具备上述三个标准。
如果预测因素不止一种，它们须通过某种方式综合使用。两种不同的综合方法为：
- 多重障碍法。为每一种预测因素设置最低限，而且应聘者必须超越每一个最低限。例如，为了应聘销售代表一职，必须取得最低教育水平、最低的销售能力测试成绩，以及结构化面试的最低分。
- 联合法。这种方法将所有预测因素的分数综合为一个总成绩，这样就可以用一个预测因素的高分抵消其他预测因素的低分。综合指标把所有预测因素同时加以考虑。