大象还能再跳舞吗？二十年前，路易斯•葛斯纳（Louis Gerstner）推动IBM转型，改为强调通过咨询顾问和技术服务，而非只是运用技术，来解决顾客的问题。 如今，随着数字化浪潮持续扩大，并且影响到全世界的企业，IBM再次处于关键时刻。CEO吉妮•罗梅缇（Ginni Rometty）带领该公司进入几个新领域，大幅押注在旗下的华生（Watson）软件和云端运算上。但是这些新服务的成长还不够快，仍无法弥补公司逐渐疲弱的传统产品出现的利润下降。
这次，IBM面临的转型更加艰困得多，原因有两个。第一个原因纯粹是这次的改变极为广大又深入。IBM领头在企业客户群当中进行彻底的转型（因为太激进而充满风险）：大规模使用自动化的专门技术，有效率地解决因太庞大和复杂所以人们无法自行克服的问题。第二个原因是，IBM以云端为主的服务，未来可能侵蚀掉IBM的三个支柱：电脑硬件、软件和数据中心服务。作这样的赌注，IBM面临的阻力将远大于葛斯纳当年面临的阻力，包括内部阻力（事业单位保护自家地盘）和外部阻力（投资人批评短期业绩不佳和未来的风险）。
若要推动这项转型，IBM必须在想法、做法和自家文化上，做出许多改变，但老字号企业可能特别困难做到这一点。我们谈论的这些类型的改变，对过去二十年间极为成功的新创公司和它们的创投投资人来说，推动起来比较自然而寻常，这些新创公司包括Google、亚马逊（Amazon）、优步（Uber）和脸书（Facebook）等等。IBM华生技术平台在医疗保健市场中的进展，是这次转型的重要例子和推动力，提供IBM重大的经验教训，也值得每一家必须破坏本身业务的大型企业参考。
根据我们对华生健康事业单位（Watson Health）的研究、与IBM高阶主管的访谈，以及与一些IBM大客户的讨论，我们认为，IBM必须采取五项基本行动，才能持续成功。我们解释每一项行动，指出IBM到目前为止已经做了哪些，以及接下来必须做什么。
以不同的风险／报酬架构来发展能力组合
聪明的创投家投资新创公司组合，这些新创公司有不同的风险概况（risk profile）和报酬的时间范围。有些投资最终走向失败；另有些投资则必须结合起来，以提高成功的机率。精选的少数几项投资大获成功。为获得绝佳报酬，最成功的创投家经常分析自己的投资组合，以估算这个风险／报酬的平衡（或冲突），并专注在前景最看好的公司。
到目前为止的纪录：IBM宣布投资10亿美元成立华生事业群（Watson Group）一年多之后，于2015年9月成立华生健康事业部。它已经透过多项收购和一个新的合作伙伴生态系统，开始扩展华生健康事业部。IBM收购了几家老字号的公司，例如医疗影像管理平台Merge、拥有最大医疗健康数据库之一的Explorys、医疗保健分析服务供应商Phytel，这些公司可以对IBM及其顾客提供立即的投资报酬（ROI）。至于中期的机会，IBM与多家医院和相关企业建立伙伴关系，例如史隆凯特琳纪念研究中心（Memorial Sloan Kettering）、克里夫兰医疗中心（The Cleveland Clinic）、安德森癌症中心（MD Anderson）等医院，苹果（Apple）、美敦力（Medronic）、娇生集团（J&J）和诺和诺德（Novo Nordisk）等医疗设备公司，以及零售商CVS；IBM与这些企业合作开发可在华生平台上使用的智能型应用程序。这些应用程序可望在未来五年内上线。为处理较长期的机会，IBM投资为华生平台开发应用程序的新创公司，包括路径基因公司（Pathway Genomics）和Welltok。
接下来要做什么：IBM必须继续像个创投公司一样思考和行动，快速评估它数百个生态系统伙伴和收购案的成效和投资报酬率，而这些运作必须配合华生健康事业部的目标和达成这些目标的时间表。若其中有些做法未能按照规划来运作，IBM的领导阶层必须有勇气加以修正，或甚至取消。
取得构想，而不只是营收
最成功的创新企业会收购新创公司及其他私人公司，以协助自我转型。各个收购案的策略原因不一，在某些例子中，他们收购一家公司，是因为该公司除了拥有创新产品之外，还拥有强劲的财务绩效。一个好例子是Google收购家用自动调温器厂商鸟巢实验室（Nest Labs）。另外一些时候，他们花大钱收购亏本但是拥有绝佳智能财产（IP）和管理团队的新创公司，因为他们采取较长期的观点。例如，Google和脸书在人工智能和虚拟实境领域进行的一些收购案，看中的就是对方的智能财产。
迄今为止的纪录：IBM主要是在自己的研发实验室中开发华生平台的基本智能财产。该公司也一直积极收购小型企业（例如，分析文字的Alchemy）和大型企业〔例如收购天气频道（Weather Channel）的资产〕。前面提过的两家医疗科技公司Explorys和Phytel，IBM收购它们，并结合它们的智能财产成为一项新产品，华生照护管理系统（Watson Care Manager）。
接下来要做什么：即使IBM购买私人企业，它传统上偏好收购有重大本期营收的公司，然后扩大它们的规模，而非收购只有智能财产的公司。这项策略很顺理成章，因为营收表示那是成熟的事业，拥有老牌的产品和商业模式，可以扩大规模。若要让华生平台和华生健康事业部成功，IBM的收购策略必须持续在两项行动之间达成适当的平衡，这两项行动是：收购拥有市场主导地位和更快速营收影响力的大型公司，以及收购更多拥有差异化智能财产和强大团队、且具有较长期影响力的小型新创公司。此外，IBM企业营销部门必须避免夸大宣传人工智能，并且抵抗华尔街要求短期业绩所带来的压力，做法是清楚解释华生等广泛的创新行动要花费多年才会有回报。
培养新创公司文化，并将这种文化散播到IBM其他部门
一家大型企业之所以变得庞大，是因为能够建立和扩大实施极有效率和效能的流程，以因应市场需求而供应产品。维持那些流程需要某种企业文化，这种企业文化排除任何使员工分心的事物，让员工能专心执行已验证有效的营运流程。另一方面，新创公司进行各种实验、快速重复、极度诚实地评估，以及快速采用致胜的做法。传统上，大型组织内的新业务被视为新创事业，而且对运行良好且有效率的组织机器而言，可能是一大干扰。IBM和其他创新企业必须超越这种旧式的二分法，把新创事业的活力和心态注入整个组织里。
迄今为止的纪录：IBM培育新事业已有长远的历史（例如AS400迷你电脑和个人电脑）。该公司成立华生和华生健康事业部时，也是抱持这个理念。这两个单位拥有自己的空间、独立的身分，并拥有自主权可界定本身的文化。两者都积极雇用有创业精神的员工。华生的组织采用开放式办公室、有创意的职称、以及创新的征才办法，目标是将这些理念和做法扩展到IBM所有部门。全公司的训练计划教导新人了解新创公司的文化，特别着重在对速度的需求。
接下来要做什么：IBM华生平台在成长之际，也必须保护它对新员工与设施建立的新创事业／创新文化。由于华生持续成功，我们预期IBM其他部门必然会有许多员工想要转调到华生事业部。虽然IBM持续努力将华生的新创事业文化扩散出去，但他们也必须确保，内部转调会吸收而非威胁到日益成长的新创事业文化。
从外部雇用可将新创事业带到下一个阶段的领导人
成功的新创公司及其创业投资人，持续评估管理团队是否可以将公司带到下一个阶段。他们可以自外部引进高阶主管，在不同阶段多次改组新创公司的团队。虽然上市公司执行长的任期已大幅缩短，但企业仍持续强调管理团队的稳定性以及从内部晋升人才。拥有破坏性新事业的公司，经常会从外部寻找领导人。例如，随着「Google汽车计划」从实验阶段进行到商业化阶段，Google最近雇用来自现代汽车（Hyundai）的高阶主管主掌这项计划。
迄今为止的纪录：IBM对华生技术进行适当的管理行动。它让一支有新创公司经验的团队，从IBM的研发实验室取得华生技术，使它成为独立的事业部。最近，它延揽飞利浦医疗保健部门（Philips Healthcare）前执行长黛博拉．狄桑卓（Deborah DiSanzo）掌管华生健康事业部，并且补足Merge、Phytel和Explorys管理团队的人手。
接下来要做什么：随着华生的商业模式趋于稳固，IBM必须继续从外部延揽有适合经验的高阶主管，也就是具备能扩大那些新事业规模的相关经验，即使这些高阶主管并不符合传统的IBM高阶主管DNA也无妨。我们因为狄桑卓获聘领导华生健康事业部而备感鼓舞，希望IBM持续明智地雇用外部人才，以增强目前的高阶主管团队。
果决地只专注追求几个项目
成功的新创公司通常一次只专注于探索一个构想，但在必要时会准备好改造自己。他们知道如何让产品与市场搭配良好，以及之后要追求哪些构想。但是大型企业通常会作出多项重大的赌注，只因为它们有能力这么做，往往唯一的原因就是它们拥有这么做所需的资源。许多大型企业通常认为，一次只专注于一项或两项重大行动（像「登陆月球」那种远大的计划），看来并不合理。
迄今为止的纪录：华生已经针对本身的平台，寻求多种可能的解决方案，包括电话客服中心应用程序、财务分析和健康诊断。华生健康事业部本身则在几个领域里寻求解决方案，这些领域包括癌症治疗和个人心理健康等。例如，它与多家医疗中心开发了几个版本的肿瘤辅助系统（Oncology Assistant system），包括安德森癌症中心和史隆凯特琳研究中心等等。
接下来要做什么：华生和华生健康事业部的实验都是必要的，但也所费不赀，而且有重大风险，其中最大的风险是，过度分散华生的资源。IBM聆听顾客的意见（这是该公司的文化特征之一），但它也需要一些先驱的精神，也就是在思考未来时不参考顾客的意见。史帝夫．贾伯斯（Steve Jobs）是这个方法最著名的例子，他强烈批评运用市场研究来设计iPhone。我们希望能听到IBM说：「虽然我们透过本身的生态系统，与顾客以有机方式为华生及华生健康事业部开发数十项应用，但我们是根据自己的见解和信念，来追求这些少数机会。」
IBM以华生来带领的转型行动，代表这家104年历史、年营收920亿美元的公司另一个关键时刻。这次要走的路，将远比葛斯纳在任时艰难得多，而且IBM需要更密切遵循新创公司和创投家的技巧。只有向这些公司学习，而且真正接纳新创公司心态和文化的关键层面，IBM才能够恢复它做为全球主要科技公司的地位。