通常来说，你的管理教练角色不是显而易见的(例如在某个特殊场合中担当教练)，就是以领导者的身份出现的(教练员工以改进其绩效)。但如果你是在教练你的上司，这个假设就不成立了。
当你的上司在某个特定领域的绩效出现下降，而且将会对你带来某种影响时。你可能就觉得需要对他进行教练了。即使在他们业绩的下滑没有影响到你时。你有时可能也会出于对他的关心而决定去在他面前当一回教练。
教练上司有两种方法。最好的方法(在我们看来)是开诚布公地对他们讲，你打算向他们提供教练“服务”。另一种方法则比较隐讳。要求你在无须公开征求他的意见的前提下承担教练的任务。第二种方法存在着一定的风险。
不管你决定用哪种方法，你都必须通过某种方式和你的上司商定一些目标，然后针对目标，定期询问、探察并监控他们的绩效。然而，这也正是那种比较隐讳的教练方式的风险所在。试想一下，如果这个教练任务并没有经过你和你的上司的共同讨论。而你定期地与你的上司会面并询问他们的业绩，你的上司心里是什么感受?
这里我们特为这个任务准备了一个简短的练习。请写下你希望在哪些领域教练你的上司。他们在哪些领域绩效欠佳?这对你又会带来什么样的影响?你怎样才能说服他们接受你的教练?预先考虑他们的反应，并想清楚如何解决你可能会遇到的问题。然后就去找他们吧!