亨利•明茨伯格在谈及其开创性的著作《管理工作的本质》时曾表示，该书“也许仅仅揭露了显露冰山的1％”。这个“1％”的贡献在于，当人们顺着亨利•法约尔的思想，以为管理就是规划、组织、激励、指挥和控制，但明茨伯格却一针见血地指出，管理的工作远非这么简单。根据明茨伯格的研究（明茨伯格曾拿着秒表去观察和跟踪一些管理者真正在干什么，并对他们的日常工作进行了事无巨细地记录），管理者的各类工作可以被归结为名义领袖、联络官、领导者、监控者、传播者、发言人、创业者、故障排除者、资源调配者和谈判者等10种角色。其中，前三个角色主要负责人际关系协调，中间三个角色主要负责信息传递的工作，后四个角色主要负责决策制定。这10种角色共同组成一个完整的统一体，而作为管理者，他平时的工作就是不停变换扮演各种角色，这也就是为什么管理者通常被认为是多面手，其工作短暂、多样且又零碎的原因。明茨伯格的论点建立在纯粹的田野调查、实证分析上，但正是由于有这样细致入微、求真求是的工作，明茨伯格还原了管理工作的真实样貌：管理者不是什么规划、组织等系统的总和，而是一些细碎、复杂、纷乱的情境应对。
《总经理》是为《管理工作的本质》的延续，用作者约翰•P•科特的话来说，“本书试图削下那座冰山的另外一块”。管理者是谁？他们都是干什么的？他们如何工作？要处理哪些信息？要和谁一起工作？以及要扮演哪些角色？这一系列问题都是《总经理》要予以回应的。和明茨伯格的研究路径一样，科特也对一群掌握全面技能或掌管综合管理工作的经理们进行了描述和分析。被选取的15名经理人，年龄段36～62岁不等，学历有硕士和学士，有不同的宗教信仰，出生地遍布美国各地，行业涉及审计咨询、商业金融、杂志出版、零售百货、投资管理等。科特试图通过对这些经理人中颇具代表、典型个案的解读，对什么是真正的管理，经理人究竟是如何开展工作的做一番全景式的描绘。
和《管理工作的本质》一样，《总经理》也出现了对经理人日常管理工作“流水帐”式地记录：7：35，迈克尔•理查森（书中出现的一个实例）到达办公室，打开公文包，喝点咖啡，开始罗列这一天要开展的工作内容；7：40，他的一位下属来到他的办公室，同他闲聊几句；理查森向他的这位下属展示了他最近在避暑别墅家中照的几张照片；8：00，在此过程中，他们讨论了当天的工作日常和优先级。同时还就许多与客户、其他下属和供应商相关的事情和问题交换了意见；8：20，另一位下属也来到办公室，他就人事问题提出了几个问题，然后加入到理查森他们的讨论当中；8：30，理查森的上司来访，并也加入到他们的对话当中，他还向理查森询问了11：00的一个会议，并提出了几个其他议题；8：45，理查森的秘书来到办公室，理查森和刚才两位下属就该秘书新买的公寓闲聊了几句，并就上午晚些时候的一个会议安排进行了讨论……
科特指出，无论是在处理信息、做出决策，还是在培养员工、贯彻执行方面，经理工作都表现出高度的复杂性。“管理者们要经常面临信息的不确定性，而且必须依赖他人的帮助来完成几乎所有的事情。”在此基础上，一个成功管理者在处理信息不确定性和工作依赖性的关键方法就是要通过专业化。他们将精力集中在公司或者产业（或者两者）上进而降低不确定性，并具备他们所选择的领域内获得掌控各种依赖关系的均等实力。这些观点和明茨伯格在《管理工作的本质》中的发现不谋而合、前后呼应。明茨伯格就曾把管理者比作“杂耍艺人”，“在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来”。
不难发现，科特和明茨伯格一样，方法论上同属英美学派，即强调经验、实证和归纳。与此相对应的是大陆学派，强调理性、推理和演绎。这两个学派在管理学界泾渭分明、各有所长。尽管科特没有对大陆学派的管理理念作出正面地批判，也不像明茨伯格那样对法约尔的“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制”深恶痛绝。但通过对15位经理人长达5年的追踪采访，科特发现，真正的管理者实际上把大多数时间用在快速应对危机和琐事的处理上，而书本上提出的种种管理理论其实很难与现实对上号。“总经理不是‘天生’的，也不是通过任何单一事件‘制造’出来的，一个成功总经理的成长过程是非常复杂的。”科特的最后结论虽然没有超越明茨伯格的“管理工作的本质”，但他说出了事实，一个有关现实世界中真实的总经理是如何开展工作的事实。