老板之所以在用人上会存在那么多的问题，是因为老板总是把人和事缠在一起，不明白人的背后都涉及事，管事要把人与事分开。要把事管好，就需要建立规范化的流程和制度，不能依赖以人身依附为特征的“人情化管理”来维系企业的运作。
企业的运作是一个分工协作的链条，生产过程非常复杂，个人的投入和绩效很难一眼看出。如果没有一套可量化、标准化的流程管理体系，把人的行为与工作绩效挂钩，就很难分辨出做事的好与坏。
中国房地产企业与制造业相比，管理至少要落后二三十年。当市场机会非常多、成长空间很大的时候，企业的各种矛盾都是隐藏的．不会马上爆发，往往靠企业赢利这“一俊”就可以遮“百丑”。许多房地产企业成立时间不长就已经长成一个腰缠亿贯的“胖小伙”，但他们身上还穿着紧绷的“小背心”和迈不开大步的“开裆裤”。建筑学中有一个很形象的比喻，“只换一个包工头，就想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭”。
我与房地产老板打交道这么多年，发现企业有一个普遍现象：强老板，弱管理，强势是大多数私营企业老板的共性。经历无数摸爬滚打，最终闯出一番天地的私营企业老板，财富积累到一定程度，就更加相信自己的经验和判断。但这同时也意味着他们对跟不上自己快节奏的人容忍度极低，对部属做的工作总是不满意、不放心。有个老板对我抱怨说：“我总感觉我请的职业经理人能力不行。你交给他一头肥牛，他不但带不回一群牛，反而会把肥牛变成瘦牛，教他们养牛．还不如我自己喂牛省事！”
在这种情况下，职业经理人总担心自己做的工作达不到要求，被老板破口大骂。所以，什么事情都不敢干、不愿干，都等着老板下指示，甘愿做老板这个“强将”手下的“弱兵”。结果，老板越强势，管理越弱势，变成了“强将手下全弱兵”。我每次在课堂上讲到这句话，都能获得职业经理人的强烈共鸣，会场上都会响起经久不息的掌声。这说明这种现象在全国很普遍，也说明再这样下去，企业会很危险！
冯仑说：“当一个企业创业过程结束后，老板的作用就不应继续停留在冒险、硬打硬拼上，而应把90％的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。”企业规模小的时候，大家都是按老板的命令做事，这种权力来源于老板的身份。但企业大到老板一个人管不过来的时候，必须让更多的权力来自于制度规定，使更多的人拥有依靠制度独立做事的权力——这是大家都能帮老板打理企业的前提。只有让更多的人拥有做事、管事的权力，企业今后才可能做得越来越大，这就是制度管理的真正魅力。
对企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是建立制度的能力。制度是创造财富的机器，而这台机器是通过建立一整套制度组装起来的。这套制度既包括公司治理结构、企业发展战略、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理、信息管理以及企业价值观训练等内容。只有坚持不懈和经年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套制度。
用制度崇拜代替老板崇拜，这是决胜未来的力量！这个力量将会使老板进入一个自由的状态，凌驾于所有繁杂事物之上，在一个超脱的地方，前瞻性地看待自己的公司。当组织越来越强大的时候，制度的作用就越来越明显，就真正能成为老板的“替身”。
一个企业如何才能持久地发展下去？标杆企业给我们的回答是——靠制度管理！万科的职业经理人之所以能极大地扩张万科的管理半径，是因为在过去20多年的发展中，万科已经积累和沉淀了一整套流程和制度，形成了“忠实于制度、忠实于流程”的价值观和企业文化。这使得所有细节都能充分被落实，即使在全国同时开发200余个项目，也能做到有效的质量管控。