大型跨国企业采用不同的全球或本地策略。联合利华和雀巢通过逐渐收购本地品牌变成了大型集团。但是它们发现这些品牌里很多对利润少有贡献。比如，截止到1999年，联合利华发现有75%的品牌对公司销售额的贡献不到10%。2004年它宣布在5年内将品牌组合从1 600种减少到400种。奢侈品集团路易·威登从2000年的73种品牌削减到2006年的58种，宝洁、亨氏和莎莉集团也采取了类似的措施。其他公司则投入很多精力在品牌改名上面，比如玛氏将马拉松改成了士力架，宝洁将仙女牌洗衣液改成黎明牌，希望品牌名称在全球一致。
相比之下，德国消费品集团汉高则背道而驰。像联合利华一样，汉高也是通过兼并本地企业成长起来的，但是它并不集中兼并全球知名品牌，而是不断调整着本地和国际品牌。其主打的洗衣液品牌宝莹不适合美国市场，美国洗衣机一般都放更多的水，并且水温也比欧洲低，因此2003年它支付给Dial集团29亿美元，收购了美国洗衣粉品牌普雷克斯( Purex)。在个人护理产品系列Fa失败之后，它在美国花2.75亿美元收购了宝洁的除臭剂好保镳（Right Guard），柔舒爽(Soft&Dri)和干爽梦( Dry Idea)。在它们看来，美国人倾向于抑制出汗，而欧洲大陆人却希望掩盖所有气味但不抑制出汗。
哪种方式更好？目前还没有定论。宝洁在欧洲转向黎明品牌，使之在德国的市场份额从2000年中期的11. 9%下跌到2001年底的4.7%。显然德国消费者信任仙女牌，他们不知道什么是黎明牌。跨国企业需要寻求国际品牌与本地品牌之间的平衡。此外，一些营销手段容易标准化，比如产品配方，但是有些最好本地化，比如包装、定价和分销。所以汉高的洗衣液在俄罗斯叫做Losk，在希腊叫做Neo-Mat，在土耳其叫做Tursil，尽管它们的配方都相同。