想像一下，有个欠税的人收到以下两种通知函：
通知函1：本局谨此通知，您尚有税款5,000美元未缴。请尽速与本局联络。
通知函2：本局谨此通知，您尚有税款5,000美元未缴。至今，您所住的城市，10个人已有9个都已缴税。请尽速与本局联络。
英国皇家税务与海关总署（Her Majesty’s Revenue and Customs, HMRC）多年以来，一直寄的都是像通知函1这样的催缴信。他们并不认为这一定是最有效的通知函。事实上，他们根本没想过认这件事。毕竟，这不过就是一封通知函、只是为了行政文书的必要罢了。
然而，在2010年，英国政府新成立了一只由行为科学家组成的「行为洞察团队」（Behavioural Insights Team, BIT），决定要测试一下这些通知函的效力。HMRC认为是麻烦事的，BIT却认为是个机会；如果税款催缴信能够结合行为经济学和社会心理学，就有可能征收到过去未缴的税款。
BIT 做了一个实验，寄出两种不同的通知，针对拖欠税款的纳税人，有些寄出像是通知函1的催缴信，有些则寄出像是通知函2（也就是加入了心理学家所谓的「社会规范」）的催缴信。结果显示，通知函1的效果就是不如通知函2，因此可说通知函1根本是浪费英国每年几千万英镑。收到通知函2之后，欠税的纳税人则是不再逃避、开始缴纳那些过期税款。
从催缴信，我们可以学到两件事。第一，对于哪种作法比较有效，其实我们都有直觉：知道哪封信可能比较好、而且差别可能有多大。然而直觉并非永远灵光，所以好的管理者知道还是要有所保留，也就需要透过实验，知道哪些真正派得上用场。
第二，像是英国催税通知这种状况（也就是没人知道究竟有没有效果，但就是一做再做），其实十分普遍。主管必须能看出，这种事情从本质上就是种不必要的风险。如果能做实验来确定，何必只是猜个不停呢？只要看看企业里的状况，必定能看到处处都是机会。
关于这种「沟通实验」的实际情况，请参考以下例子：
● 作者鲁卡曾与邓肯•吉尔奎斯特（Duncan Gilchrist）及迪帕克•麦尔霍特拉（Deepak Malhotra）合著一篇文章，指出加薪的效果好坏、得看员工的参考点而定，而参考点常常是由沟通而定。讲得更广一点，也就是有可能透过加薪通知让员工更投入，但企业常常让这种机会白白溜走。举例来说，通知上是该写「这次加薪，是要感谢你对公司的贡献」还是「这次加薪，是要感谢你对同事的贡献」？哪封信更能激励员工，要根据特定工作员工的动机而定，而且这只要用一个随机对照试验，就能轻松确认。
● 各家企业都会用简讯和顾客沟通联络，但很少公司会用实验来确认哪些简讯比较有效。让我们用公职选举为例：在2011年，尼尔．麦尔霍特拉（Neil Malhotra）与合著作者梅丽莎．麦克森（Melissa Michelson）、陶德．罗杰斯（Todd Rogers）和阿里．亚当．瓦伦佐拉（Ali Adam Valenzuela）就在加州大选发现，只要精心选字，就算是对选民发出不请自来的简讯（cold-text），也能增加投票率。在这种情境，光是一次实验可能还不够。当时的简讯效力颇高，但现在简讯已经太过普遍，可以想像效果应该会下降。
● 实验也能确定自己的直觉是否有误。我们曾有些客户，对自己的广告讯息信心满满，做过试验之后才知道原来这些广告根本没有效果。
每年都会出现一些与顾客、员工沟通的新方法，像是通知函、电子邮件、简讯、即时讯息、聊天应用程序。对企业来说，这些都是更有效沟通、达到企业目标的机会。用做实验的方式，就能让你系统化地改善与顾客的沟通，推动经过实证有效的改变。只要正确为之，实验就能推动成功，并创造出学习、创新的文化。