并不是所有的转型期都会出现职业生涯的三个阶段中所描述的相同的机遇和问题，你需要付出的努力取决于你目前所处的阶段，以及即将步入的阶段。通常情况下，转型出现在职业生涯的第二阶段。那么就让我们来探究一下走上管理之路的新要求和重点吧。图1中列出了组织内部的基本架构。基本的组织架构分解为组织、各个部门，以及包含很多职能及项目的子单位。具体包括：
- 你所在子单位的项目经理(1)
- 你所在子单位的部门经理(2)
- 你所在的部门中共他子单位的项目经理(3)
- 你所在的部门中其他子单位的部门经理(4)
- 你所在的组织中其他部门的子单位项目经理(5)
- 你所在的组织中其他部门的子单位部门经理(6)
- 其他组织的项目经理(图中未显示)
- 其他组织中子单位的部门经理(图中未显示)
图1：基本组织架构
以上列出的每一个职位都面临着挑战，这不仅需要不断获取新知识，而且需要从管理学的角度理解人际关系。你不再仅仅是一个团队中与同事互动的成员，现在你有责任管理这些同事或其他专业人员的行为。因此，让我们从不同的职位角度来分析一下所要达到的要求。
1.你所在子单位的项目经理。
这也许是最简单的一个转型角色，你只需要掌握少许关于此职能或学科的新知识。转型的顺利与否，主要取决于你与项目同事的人际关系。你不再仅仅为自己的贡献负责。与行政管理、工作方向及领导力相关的职责开始变得重要。你现在的责任就是要完成一个成功的项目。主要的问题是：你对管理有何了解？
2.你所在子单位的部门经理。
到这一级别的转型开始变得有些复杂。新的团队也许包含了2至10人或更多，以及多个项目。你现在需要与其他职能部门的经理合作。新要求增加了以下几项：与人力资源事务有关的评估、雇用、指导、重新任命、解雇以及培训；在决策制定中作为最终决策人；制定财务预测；完成部门的承诺，即使你对此并不完全认同；以及为子单位指引未来的发展方向。最重要的就是你的思维和交际手段，如何能够与同事之间搞好人际关系。你不再是他们中的一员，你现在要为他们的工作表现负责。
3.你所在的部门中其他子单位的项目经理。
对于上述第1点的分析同样也适用于这里，但是调职到其他的子单位，为你增加了进的挑战。你需要获得新的操作知识。而且其他子单位的人员的能力及个性也是未知的，他们会质疑“为何把一个陌生人安置在这里”，而你需要回答这样的问题。显然，你所面临的挑战取决于项目的范围。
4.你所在的部门中其他子单位的部门经理。
对于第2点的分析同样也适用于这里。你的管理潜能已经说明了你对该职能或学科所具备的知识。你需要很快地理解操作范围、该团队存在的问题，以及团队成员的能力。你也许将进入一个新的领域，在那里你不为人所知，然而为何由你来带领这个团队，而没有指派该团队中现有的成员，这个原因将逐渐浮现出来。
5.你所在的组织中其他部门的子单位项目经理。
对于第1点和第3点的分析同样也适用于这里。就像在第3点中所说，你将进入一个全新的领域，并且不为人所知。你将面临如下问题，这些问题可能是直接提出，也可能是间接提出的：为什么处于该子单位之外的人会被指派？为什么这个人偏偏是你？你需要解释为什么你被任命到这里，而不是从该子单位中现有的人员中挑选。你的行为将决定你在这个团队中的被接受程度，并且你只有24小时的时间去阐释你的工作能力。
6.你所在的组织中其他部门的子单位部门经理。
要取得成功的转型，你所需的努力取决于你为何被任命，以及为何需要一个新经理。这包括了在第1点至第5点中提到的内容。这不仅包括要学习更多操作方面的知识以及与新团队协同工作所带来的挑战。我们无法省略或忽视人际关系方面的问题。团队里的成员将很快通过解决子单位的问题而检验你的能力。你也将听到关于问题本质的相互矛盾的信息。有些人会拍马屁，而其他一些人将持有观望态度。你成功与否，取决于你审时度势的能力。
7.其他组织的项目经理。
虽然这一职位在图1中未显示，但是它沿袭了相同的组织形式，也包括了第1点至第6点中的分析。你现在处于一个完全未知的领域，被指派参与这一项目的人员不了解你，你也不了解对方。对你而言，新项目有关的知识都是新的，因而快速学习是非常必要的。你要切记，你作为项目经理应该对最终的结果负责任。
8.其他组织中子单位的部门经理。
虽然这一职位在图1-1中未显示，但是它沿袭了相同的组织形式，也包括了第1点至第6点中的分析。你真正处于学习曲线的最底端，被新同事、新环境、新政策和新程序，以及新的经营理念所包围。任命前的面试过程并不能使你了解这个组织。你甚至还不了解你需要向其报告工作的经理；你只知道他／她是如何面试员工的。这些隐性的因素将很快浮现出来：你的新经理是如何与人沟通的？他／她的管理风格如何？对方对你有什么期望？你拥有多少自由度？