企业留住可用之人，比招聘新人更加重要。要想留住人才，老板就要真正从企业体制和机制层面上，把职业经理人拥有的知识和技能当做分配要素，在制度层面上，将职业经理人从利益共同体变为事业共同体，再变为命运共同体。
这就需要老板在“搭班子”的时候，或者在完成原始积累以后，除了要树立像金地董事长凌克说的“找人胜过找地，树人重于树楼”的人才理念之外，还要充分考虑到这些核心成员加盟以后怎样让渡自己的利益。既要让他们得到在其他企业不一定得到的眼前利益(薪酬)、中期利益(分红)、长期利益(股份)，又能变更“打工者”身份。换言之，就是让职业经理人感到在这个企业里既能得到利益，又能拓展事业，还能找到命运的归宿。
一、要想公道，打个颠倒
这对许多老板来说，远比接受一种观念要难得多，因为这是硬生生地要从自己身上动刀子“割肉”！在原始积累阶段，他们可都是从别人身上“割肉”的。尽管现在也能理解“切蛋糕的目的是为了把蛋糕做得更大”，但未来的大蛋糕能不能吃到，却不敢保证。不过，如今要切一块蛋糕出去，他们是明明白白看到、闻到、感受到了……要使他们从让别人帮自己赚钱过渡到让自己给别人分钱，这个弯子实在是太大、太难、太痛苦了。河南有一个老板，当听到职业经理人提出要占5％～10％的股份时，心疼得连续三天三夜睡不着觉！
许多老板经常抱怨员工为什么不能像自己一样，没日没夜、不讲任何条件地“玩命”干活。其实，让员工无缘无故地像老板一样为企业卖命，这是不可能的！中国有句俗话：“要想公道，打个颠倒。”你如果站在对方的角度来思考，根本就不会提这种“弱智”的问题。
现在，一些老板已经意识到，靠自己一个人“玩命”已经不行了，希望有几个人跟自己一起“玩命”。人家凭什么跟你一起“玩命”呢？只有实施名副其实的股份制改造，通过现金投入或未来收益折算入股的方式，将职业经理人变成真正意义上的股东，他们才可能陪你一起玩。但不要指望他们也像你一样“玩命”，因为他们充其量也不过是一个小股东而已。如果你让他拥有足够多的股份，那么，你不让他“玩命”，他自己也会“玩命”的！
事实上，许多私营企业老板都得了少年“肥胖症”，再不减肥，就会步履蹒跚。如果老板换一种思路，把“割肉”当做是抽脂减肥，很可能会破涕为笑。就许多老板来说，从他们身上抽一点“脂”出来，根本不会有什么感觉。但是，如果把这点“脂”注入饥肠辘辘的职业经理人身上，感觉就大不一样——不但能让他们“玩命”干活，还能帮助企业活得更长命！
二、让渡利益的三种形式
第一种，出让股份。不仅给分红，还给身份，让职业经理人成为股东，与老板结为长期利益共同体。为什么职业经理人没有安全感？为什么红利和股份同样能带来分红，但他们更希望拥有股份？因为他们努力奋斗的目标就是希望拥有自己的事业，或者自己创业做老板，或者拥有别人企业的股份，做一个小老板。只有完成了身份上的转变，他才算对自己多年的打拼有了一个交代。这也意味着他在企业的投入，有了一个长期稳定的保障。
职业经理人成为股东，从源头上消除了与老板的对抗心态，企业的派系斗争会得到根本性缓解，整体文化氛围也会有很大改善。当职业经理人知道自己的利益有法律保障时，当他觉得自己与老板只是量上的区别，而不是质上的区别时，他还有什么必要去拉个帮派与老板作对呢？他与老板作对就是与企业作对，就是和自己的利益过不去。以前他与老板博弈，因为他是打工仔，老板是所有者，两者身份不同、地位不等，自己处在弱势地位，所以才需要培植个人势力，与老板相抗衡。
尽管成为股东并不意味着职业经理人与老板的矛盾就不存在了，他们也会有自己的小算盘，也会培养一些与自己亲近的人，但总的说来，已不再有你死我活的对抗性冲突。就像同为家族企业股东的亲兄弟依然会有矛盾一样，老板与职业经理人的矛盾已经变成在根本利益一致的情况下，由于性格、观念、行为不同导致的“内部矛盾”。
第二种，除了工资和奖金之外，老板拿出一定的红利(大多表现为期股)分给职业经理人。这是一种中期利益激励，通常以项目开发周期为周期，对稳定人才也有一定作用。不给职业经理人股份，只给红利，是因为老板们有以下几种顾虑：第一，担心让渡股份是一种永远的出让；第二，凡事希望留有余地，占据主动权，万一职业经理人今后有变，也不会把自己套住；第三，担心职业经理人要求参与财务管理、公开账目；第四，职业经理人成为股东，改变了员工身份，自己心中未免有落差；第五，虽然想给股份，但怕分得不合适，好事变成坏事，不如不给。
第三种，股份和红利相结合。这种方式综合上述两种激励手段，效果较好。浙江一个房地产老板透露，他让职业经理人数十年稳定工作的秘诀就是，建立一套职业经理人激励制度，每年拿出一部分利润作为职业经理人的提成，将提成固化，即法制化。具体来说，就是通过董事会决议，把提成做到股权里面去，而且是通过工商变更。这种变更是按照期权进行的，“比如说，从今年开始，如果你在这里干足了3年，你所拿到提成的50％，将固化成永久性股份；如果你在这里干了6年，另外的50％也会固化成永久性股份；如果你第7年还在这里干，那么我们重新谈提成”。
当然，在运用上述三种形式时，老板需要结合企业自身特点，以及具体人员的具体情况，慎重研究后才能确定，以求效果最佳。
三、颁发“身份证”
老板要给过去替自己打工的小股东颁发正式的“身份证”，让他们正式成为企业这个大家庭中有名有姓的一员，而不能玩虚的忽悠人，给他们办一张“暂住证”了事。
事实上，职业经理人的身份改变，不仅仅是获得股份、成为名义上的股东以后就能完全实现的。有的老板也会给自己信赖的下属股份，但下属感觉意义不大。一个非常重要的原因，就是老板虽然给了下属股份，但并没有把下属当股东看待！老板在所有人心目中营造的氛围是，他把股份恩赐给了这个下属。在其他人眼中，这个下属依旧是替老板打工的人，连“二老板”也算不上。
因此，一些员工即使有股份也不会珍惜，反而认为当这种股东，还不如多分一点钱实惠！像这种股份给予，大多没有实际价值，因为这仅仅是一种利益分享，而不是身份的象征。所以，老板将股份给予职业经理人时，不仅仅要从让利上看待，更重要的是从身份转变上来看待。
建立“机制约束+道德约束”，是保证劳资双方互相信任的关键。股份不是恩赐，股东不是虚名，老板真心给职业经理人身份，才能起到应有的作用。职业经理人就职于一家企业，不只是为薪酬而来，最重要的是要有发挥的平台，以及体现自己价值的股份和身份。当然，他们还希望有合理的福利、良好的同事关系、和谐的企业文化。
当他们拥有股份以后，又常常会担心这个东西靠不靠谱。作为负责任的老板，不应该让员工担心这些问题，这对职业经理人不利，对企业更不利。国外很多大企业通常采用持股方式，使职业经理人的心与企业真正连在一起，同时在权利、责任和收益上界定清楚，双方无论谁违约，都可能受到惩罚，从而减少彼此的短期行为。
对于中层和基层雇员，没必要，也不可能让他们都成为公司名副其实的股东。可以培养他们逐渐成为经营者，他们的收入由其工作创造的价值而定——这与单纯地根据工作岗位来定工资是不一样的。纯粹的雇佣制是不可能长久的，而且劳资关系在固定的利益面前，很容易导致对立和冲突。只有让员工感觉到他的收入不完全固定在老板手里，而是掌握在自己手里，他才不会觉得自己是纯粹为老板打工，才会更多地关注自己的努力和收入，与老板之间呈现出合作共赢的关系。实际上，很多房地产企业的营销人员已经成为这样的经营者。
这样会逐渐改变员工的身份感，让他们从一个个被动的打工者，成为掌握自己命运的主人。这是每个人都需要的——它能让雇员摆脱受雇于人的感觉。雇佣关系将被淡化，自主意识将会增强，企业会越来越让人觉得是一个共用的平台，劳资关系将会呈现出一种全新和谐的方式。
“经营者”是企业人的一个理想身份。在很多外资企业中，经营管理活动早已不再由最初的投资人掌控，而是由一批经营者所掌控。尽管中间的路并不平坦，也难以一步到位，但用经营者的身份替代股东的身份，这个方向应该说是正确的！今后，企业将会慢慢地掌握在一群既不叫老板也不能叫雇员的经营者手中。有了这个身份，很多私营企业的固有矛盾就能相对化解，管理者与被管理者的对立也会适度消融。
给职业经理人变更身份之所以有效，正是因为它体现了分享的要义——不仅分享利润，也分享成功和成就。这种分享还能让职业经理人有一个稳定的归宿感，好比武林高手一生浪迹江湖，最后也想找一个归宿一样。没有归宿，只是一种英雄末路的悲凉。
就房地产私营企业目前的状况来说，要用经营者的身份替代股东的身份，很大程度上还取决于老板的觉醒和觉悟。因为他们不到万不得已，决不会轻易放弃自己在企业财产上的主动权、隐私权和控制权。然而，当一个老板必须放弃的时候，正是这个企业摆脱老板自身束缚、开始腾飞的时候——不懂得放弃就可能错失良机。