诺曼底登陆战，是第二次世界大战中西方战场至关重要的转折战役之一，它加速了法西斯的灭亡，大大缩短了“二战”的时间。
1944年6月4日，盟军一口气集中45个师，1万多架飞机，各型舰船几千艘于英吉利海峡，陆、海、空军蓄势待发，准备反攻欧洲大陆。此时，盟军的总指挥唯一要做的事情就是选定一个登陆日期。
可恰逢其时，天公不作美，在大西洋上的气象船和气象飞机发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔和他的指挥官们面对天气恶劣的英吉利海峡心急如焚，如坐针毡。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D-Day”，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。
就在大家几乎束手无策时，上帝为盟军开启了一扇机遇之门。盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，说有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气，之后天气将继续恶劣下去，但10天之后，会有数天的晴好天气。当时，联合气象小组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴，将有12个小时较好的天气。这种天气虽不理想，但却满足了登岸的起码条件。
是利用近在眼前的12个小时的短暂晴天，还是等待十余天后长达数天的大好天气？这个问题并没有困扰艾森豪威尔很久。他沉思片刻，果断做出了最后的决定：
“好，我们立即行动吧！”
后来的结果我们都耳熟能详，诺曼底可以说是以人类史上的一个重要节点而被人铭记。尽管因天气原因盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪也使一些登陆战舰沉没，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。
回过头来看这段历史，如果艾森豪威尔当时为了寻找一个适合登陆的完美好天气，而延期登陆，后果将不堪没想，诺曼底登陆就很可能化为泡影。这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军也会付出更多的伤亡。因为在6月6日那个时候，诺曼底德军最高指挥官之一隆美尔深信盟军不可能在如此恶劣的天气里登陆，便请假回去为他的太太过生日了。最为致命的是。仅仅在登陆成功一周后，德军威力无比的杀手锏巡航导弹才首次投入使用。
所以，我们不得不感叹，艾森豪威尔的这个决定，是多么的价值连城。
上面这个案例说明艾森豪威尔在选择登陆日时，并没有盲目地去追求十全十美。
艾森豪威尔选择的“D-Day”一一6月6日其实并不理想，当天的天气状况只能满足登陆的最基本要求，但一定不是登陆的最佳日期。这就符合了西蒙决策理论，即符合“满意准则”而非“最优化原则”。
在谈沦西蒙的决策理沦之前，我们有必要对决策的分类介绍一番。管理活动本身具有的复杂与多样，决定了管理决策的多种分类。决策按过程重复程度可以分为程序化决策和非程序化决策；按决策的主体不同又分为个人决策和集体决策；而按影响范围和重要程度不同还能分为战略决策和战术决策。当然，这些分类并没有太多的区别，都是为了让我们更好地去理解决策而已。
回到满意准则上来。这个准则是由赫伯特•A.西蒙从有限理性出发提出的。在西蒙以前，古典经济理论假定决策者是“完全理性”的。认为决策者趋向于采取最优策略，以最小代价取得最大收益。西蒙对此进行了批评，他认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。
“有限理性”原理是西蒙的现代决策理论的重要基石之一，也是对经济学的一项重大贡献。有限理性指决策者追求理性，但又不是最大限度的追求理性；他们理性的做出决策，但同时受到自身信息处理能力的限制。由于管理者不可能分析所有的决策的所有信息，因此他们只是制定满意的而不是使目标最大的决策。
西蒙否定了传统经济理论的决策的“最优化”原则，提出了决策的”满意”标准。他认为，决策者在做出决策时所拥有的信息往往是有限的，’他们的计算能力和记忆能力等也存在某些局限。在这种情况下，最优化决策方案的实现或者不可能，或者计算成本太高，使得决策者不得不满足于一个可以接受的、而不是最优的方案。
满意决策还有另一个名字，叫做权变模型。 “权变”一词是很好的说明，因为它描述出了在比较困难的情况下一如非程序化决策、不确定性决策一—管理者实际上是如何进行决策的。而现实亦是如此，管理决策十分复杂，大量的管理决策不可能进行量化处理，没有规范的程序可以遵循。即使他们想做出理性的、合乎经济原则的决策，往往也是难以做到的。
在西蒙的研究中有一个著名的有关“蚂蚁”的比喻：一只蚂蚁在沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲折的轨迹不表示蚂蚁认知能力的复杂性，只是说明海岸的复杂。它们知道蚁巢的大概方向，但具体走路的路线却是无法预料的，而且他们的视野也是有限的，于是后来的蚂蚁都是选择前面的蚂蚁走过的路径。尽管这条路径很可能不是最优的，但无疑它已经被确定过是最稳妥的。
其实人和蚂蚁是一样的，对外界的认识能力是有限的，对于外界的很多事情无法做出全面地了解。人的行为的复杂性只是反映了所处环境的复杂性。西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是单纯的，人的行为的复杂性也不过是反映了其所处环境的复杂性，在这样的环境中，人不可能做出最优的决策。由于现实生活中很少具备完全理性的假定前提，人们常需要一定程度的主观判断，进行决策。
也就是说，个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。完全的理性导致决策人寻求最佳措施，而有限度的理性导致他寻求符合要求的或令人满意的措施。
西蒙曾经还用两个形象的例子来阐述满意标准的含义和必要性。
一个是有人肚子饿了，走进大片玉米地里想摘个玉米吃，他用不着找最好的玉米棒，只要一般的、能满足的就行，如果他坚持必须找到最大的玉米才吃，一定要找到那个又长又大的最优玉米，那就要花费更多的功夫和时间，甚至可能到饿死时还未能找到。
另一个是在散落着许多缝衣针的干草垛中寻找落针，假定非要找一枚最尖锐的针，那就必须把所有的缝衣针找出来，分别进行对比。实际上，只要在有限的多枚针中找出尖得足以缝衣服的那枚针即可，即使还有更好的针，对决策者来说已经无意义了。
在西蒙看来，“最优化”的概念只有在纯数学和抽象的概念中存在，在现实生活中是不存在的。按照满意的标准进行决策显然比按照最优化原则更为合理，因为它在满足要求的情况下，极大地减少搜寻成本、计算成本，简化了决策程序。
因此，满意标准是绝大多数的实际决策所遵循的基本原则。