在棋界有这样的一句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。
这句话喻示了一个道理，即无论做什么事情，成功与失败都取决于决策的正确与否。
决策活动自古就有。在我国数千年的历史中，许多杰出的思想家、政治家、军事家都是高瞻远瞩，运筹帷幄之中、决胜于千里之外。诸葛亮的“隆中对”作出了三分天下决策，使刘备能雄踞一方；朱元璋作出“广积粮，高筑墙，缓称王”的这一决策，为明王朝的建立奠定了基础；而孙膑为田忌赛马献策的故事则更是脍炙人口，流芳千古。
一个决策失败的案例
关于决策的实践案例，在当今激烈的商场竞争中并不少见。但是可口可乐的营销决策却是我们营销史上决策失败的一个典型的案例。
那么，我们能从可口可乐失败的案例中学到了什么呢？决策过程中要注意哪些问题？
曾经在很长的一段时间里，相对于百事可乐而言，可口可乐是拥有绝对优势的。但是随着时间的推移，随着百事可乐不断做出正确而高效的营销投入，百事可乐正快速地缩小着自己与可口可乐之间的差距。随后很长的一段时间里，可口可乐和百事可乐“打”的都很厉害。面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，原本不放在心上的可口可乐，终于无法再高枕无忧、安于现状了。
于是。可口可乐的最高管理层召开了一次会议，他们在这次会议上做出了一个决定，那就是他们要在可乐的口味上做出改变，并期望以此来挽救不断下降的，订场份额。
可口可乐的技术人员开发出了一种味道更甜的新配方，这个新配方顺利地通过了口味测试，测试结果证明这种新配方在口味上是胜过百事可乐的。于是在1985年的4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特•戈伊朱埃塔向外宣布了一项惊人的决定，他宣布可口可乐公司决定放弃已经保持了99年没有变化过的传统配方。罗伯特阐述了这样做的原因，他说“现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料”。而为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方，引入新配方来调整口味，并最终推出新一代可口可乐。
正当可口可乐的高层们满心欢喜地等待着自己的销售员带来好消息的时候，现实给了他们当头一棒。
在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不为此而专门开辟83条热线，并雇佣更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征不应该随意变化，有的顾客威胁说情愿改喝茶水也不愿意再购买这个新口味的可口可乐，更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织并在发动全国抵制”新可乐”的运动。而且越来越多的人开始寻找已停产的传统可口可乐。导致这些“老可乐”的价格一涨再涨。面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。
最终，拗不过消费者与媒体铺天盖地的批评，可口可乐在坚持了几个月后就宣布放弃新配方，全面启用老配方，也就是原本那个已经坚持了99年的配方。至此，可口可乐的新配方改革可以说是以完全失败告终。
历史“残忍地”记下了这属于可口可乐的不光彩一笔，但是它能给我们很多深刻的启示。
有很多的专家学者，以及可口可乐自身的管理者，都对这次失败进行了调查与反思。最终得到的结论认为，可口可乐公司的失败，与多方面因素都有密切关系。而这最重要的原因，就是决策的不当。
可口可乐公司想要挽回自己的市场份额，这一点是没有问题的。但是可口可乐的高层想当然地认为百事在不断地追赶自己，主要原因在于消费者的口味发生了变化，进而又想当然地认为口味是其市场份额下降的唯一的、也是最重要的原因。可口可乐公司从调查中认识到“新可乐”能为公司的发展带来新气象，却没有真正分析出顾客的心理要求，而作出以“新可乐”全面取代传统可口可乐、停止传统可口可乐的生产和销售的决策，以致失去了在发现问题后及时调整生产、减少损失的时机。
可口可乐公司当年换配方风波可能是19世纪最大商业决策失误。许多商科学校至今还将这一事件作为教学反面教材。
管理学观点
可口可乐“新配方”的失败，绝对属于决策失误中的典型案例。那么什么是决策呢？在管理学当中，我们把决策（Decision Making）定义为组织或个人识别并解决问题以及利用机会的过程。
要知道这样的一个定义拥有四个特征，分别是问题性、目标性、选择性以及过程性。我们以可口可乐的故事为例作说明，你会发现这四个特征都很好理解。首先，面对百事可乐的不断追赶，可口可乐的市场份额不断下降，其高层必须想方设法扭转可口可乐的颓势，于是他们需要决策，这就是决策的问题性与目标性的体现决策总是为解决某一问题而做出的决定，而且必须有明确的目标；同时，可口可乐的高层有很多的路径去实现了这一目的，决策就是在众多可行方案，户作选择。如果只有一个方案存在的话。也就不存在决策；决策的过程性在这个故事中体现为“确定口味需要变化”、“寻找可替代的配方”、“生产新口味可乐”这一过程。
在决策的这一定义中，我们认为“过程”这个词最为重要。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，决策贯穿于管理活动的各个阶段、每个环节的全过程。要想制定出正确的方案，决策必须以大量的信息为基础，对于面向未来的选择，要进行科学的预测，而这种预测，其本身也正是过程的一部分。决策的过程性特点还可以从两个方面去理解。组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列的决策本身就是一个过程，是时期行为，并非时点行为。
在组织中，所有的管理者都必须进行决策，其目前的所作所为将影响到组织的未来。管理者，尤其是高层管理者又被称为决策者，其决策行为是决定性的，决策决定着组织如何解决问题，决定着资源的有效分配以及组织目标的实现。管理者扫描组织环境，识别问题和机会，从而做出相应的决策，并监视其产生的结果，判断是否应再做出追加决策。管理决策的范围极其广泛，决策活动广泛存在于诸如计划、组织、控制、领导等各项管理职能中。
决策如此重要，那么决策对企业管理的作用主要表现在哪些地方呢？
首先，管理决策是管理者实施管理职能的核心工作。管理的计划、组织、领导、控制等职能活动的中心工作就是进行各种各样的决策。其次，管理决策是企业合理配置资源并使之产生最大的运转效益，协调企业各部门活动，调动职工积极性，增强企业凝聚力的重要纽带和保证。再次，管理决策是决定企业成败的关键因素。在当代社会经济生活中，企业面临的外部环境变化剧烈，企业的生存和发展并不完全取决于营运活动本身，而在更大程度上取决于决策的正确性。
由此可见，管理决策是管理者的必备基本功，是检验企业领导水平的根本标志。管理者的能力大小，功绩大小，不仅要看他的日常事务管理的表现，更关键的是要看他的管理决策能力。