“如果说有一种力量，最广泛、最深刻地改变了世界面貌的话，那就是商业的力量。”这出自某财经报的发刊词。它并非言过其实、虚张声势。在一定程度上，人类探索的推动力来源于商业，不断增长的生活来源于商业，商业的活力维系着社会的活力，商业的创新引领着社会的创新……
难道不是吗？有人说，在过去十五年间，全球的商务生活被两股力量所囊括和颠覆，一是互联网，二是连锁模式。对于互联网，相信没有人会再质疑它的影响力。数字化生存、世界是平的、无国界世界，每一种理念和方式的出现都无一例外地与互联网的存在息息相关。网络联通天下，技术改变生活，这已然不是神话，它正在时刻发生。那么连锁模式呢，它又是怎么一回事？它也和互联网一样，对人类商业文明有着极为深远的意义吗？
让我们来看看沃尔玛。2002年，美国《财富》杂志公布的全球500强企业中，沃尔玛以2198亿美元的营收名列第一。这个第一非同寻常，它是有史以来服务业公司第一次超越制造业和能源业成为500强的老大，更重要的是，这个服务业竟然是一个人人都曾不以为然的连锁零售。于是，从那一个历史性的时刻起，“渠道为王”、“天天平价”被沃尔玛证明是成功的市场策略，而它们也至此成了经典的商业定律。
因为沃尔玛，以及后来的百思买、塔吉特（Target）、家乐福、麦德龙、好又多，人们一再见证了连锁商业模式强大的竞争力。而对于像在中国这样一个永远充满机会和可能的国度里，连锁的力量不可能不被激发，沃尔玛式的传奇不可能不被缔造，这也就是说，在中国总是会有一家、二家乃至更多伟大的连锁零售商崛起——例如，苏宁。
就跟无数的中国公司神话一样，苏宁的故事充满了种种能成为传奇和案例的要素。谁都不会想到，当年南京宁海路上一家小小的空调专营店能变成后来的中国家电连锁业的巨头；谁都不会想到，一个规规矩矩读书、就业，当小职员、做小生意的张近东最终凭借着他的努力和拼搏创业创出了个名头，大大地成就了一番事业；谁也都不会想到，一开始以“价格屠夫”形象出位的苏宁，面对竞争者的发难，步步为营、稳扎稳打，开商场、做上市、搞连锁、推旗舰，还有积极地信息化改造，苏宁一度把对手远远地甩在了后面。从这一些来看，苏宁似乎是一个机会主义者胜利的模本，也是一个实用主义者成功的典范。苏宁的辉煌再一次证明连锁模式在中国是可行的，而支撑在它背后的是低价的商品、优质的服务和追求卓越的企业家精神。
当然，还不止这一些。为什么同样连锁，同样家电，偏偏就是张近东，偏偏就是苏宁？如果说，他和它的成功仅得益于一次机会，那么他们就不具备可借鉴的余地。对于上天的恩赐，人们除了祈福，别无其他（时刻准备、伺机而动）。但张近东显然不是。在张近东创办苏宁至今的17年间，我们从他身上看到的是他的偏执、信念、毅力、执著、智慧和勇气，甚至，不乏鲁莽、冲动和一点点人性的缺点。不可否认这其中有大量的偶然性的存在，但也有着内在的必然规律。正如我们看到的，苏宁的奇迹蕴涵着以下一个强大逻辑的演绎过程：
在2000年前后，面临洗牌的中国家电行业，必定会有连锁销售商的出现；这些连锁销售商必然会跟制造商爆发剧烈的利益摩擦；区域化起家的连锁商必定将展开全国性的征伐，随之不可避免地产生同业激烈的竞争、并购；为了提高利润，连锁商势必要寻找到更为优化的赢利模式，其中包括家电定制、商业地产的齐头并进，同时，为了避免同质化竞争，连锁商必须在市场策略中有所创新、提升品牌以及形成强大的企业文化；在一个资本逐利的年代，连锁的价值符号必定会被无限放大，企业家必须保持适当的审慎和机敏，以应对层出不穷、诡秘莫测的商业风险和陷阱……不难发现，在伴随着鲜花和掌声的同时，歧途和挫折也纷至沓来。这意味着，苏宁在接下来的每一步应当愈加小心、谨慎，三思而后行。如果说世界上最难的一个词是成功，那么如何保持成功更是难上加难。苏宁的未来行将由一个个无从预言和确定的十字路口所构成。
于是，这就注定了我们对苏宁的关注其实是对一个中国公司从优秀向卓越跃进的一次期待。很显然，苏宁在商海里的奋力搏杀远远未结束，残酷竞争还在继续，优胜劣汰必将持续。苏宁有一个丰收的过去，但今天和未来必定不会重复过去。太阳照常升起，但每一天都是新的。有的是困难和挑战需要苏宁去面对。
今天的苏宁和17年前那个空调专卖点有了本质的区别，毕竟今天的商业环境和当时的市场情况也有根本的不同。尽管苏宁包括张近东还是一如既往，对未来怀抱理想，充满信心，但过往的成功经验是否依然能用？或者，那个想与沃尔玛、百思买等连锁零售业巨头试比高的苏宁，又该有什么样的策略和方法去实现它的壮志雄心？如果有朝一日苏宁能跨出国门，它将给世界带来什么样的观念，又该向世界讲述怎样的中国商业文化和精神？这一切，便是苏宁的悬念，苏宁的未完成时。谁都不知道苏宁接下来的好戏会如何上演，正如当初谁都不清楚苏宁竟然会那样演出……