目前,劳动力的多元化已经成为一个全球化的话题——全球化的工作场所话题和市场话题。任何业务想要在全球化背景下成功都必须具有无边界的观点和进行不懈的努力,以确保劳动力的多元化成为他们每日业务行为中的一部分。
成功应该采用适应公司要素和程序性的概念。公司的管理团队应该问自己:“我们是否在所有的层次上都与我们的客户类似?我们的程序是否反映了对竞争性全球市场中杰出人才需求的了解?我们的文化是否能在每一个有业务联系的国家内培养一种包容性、容忍性文化?”并且最为重要的是,“我们是否运用劳动力的多元化问题来提高市场业绩、增长股东的价值?”
为了成功,全球化的公司必须继续展望未来,而不是过去。而且总裁(包括高级经理和HR经理)和多元化领导在这一过程中发挥了关键作用。如果我们要在21世纪从事一些复杂的问题,譬如一直以来的焦点种族和性别问题,日益显著的儿童和老年人的照顾问题,新出现的多文化主义、宗教实践的容忍度和在工作场所对残疾人的包容性等,那么就必须由多元化的专业人员来领导。必须由他们来领导是因为他们不能依靠自己的力量单独完成业务。不过需要强调的是劳动力的多元化不能被授权,必须作为合伙人。当HR团队担任关键的员工责任时,没有积极干预的整体授权就会面临失败。
有关领导
对于一个成功的多元化执行者所需品质有很多争论。专家和高层管理者问到的是:“目前在公司里,哪些品质是多元化执行者高效工作所必须具备的?”其他人问:“多元化执行者怎样才能做到在会议室工作却与各种顾客群保持联系,了解他们的需求并保持着诚信和效率?”
这些问题问得很好,而且对于这些问题有很多好的回答。在我37年的IBM职业生涯中,我经常考虑这些问题而且更多地考虑问题的答案。不断的思考之后,我得出了同样的答案:那就是激情与领导力。
我们是否在对多元化的个人方法和我们信奉的公司政策方面展示了我们的领导力?我们是否很在意我们正在从事的争论的结果——我们是否痛恨失败?
为了回答这些问题,我从自己曾经学习和极为钦佩的两个人那里获得了回答。第一个例子来自于专业运动,第二个例子来源于商业。这两个例子都是传说,而这两个人分别是布鲁克林道奇的杰姬·罗宾逊和IBM的汤姆·沃森。
“生活不是吸引许多观众的体育比赛,”曾经在1947年打破棒球界多年的“种族藩篱”的罗宾逊说,“在我看来,如果你想自己的整个人生都在正面看台上观看发生了什么,这是在浪费你的生命。”
罗宾逊始终在按照他的信仰生活。在打棒球之前,从1942—1945年,罗宾逊在军队服役,他在露营地向种族隔离发起了挑战。由于他通过军队渠道向最高官员阐明了他的理由,罗宾逊的主张使露营地废止了种族隔离。他还曾经因为拒绝遵从汽车司机的命令挪到军车尾部而一度面临和遭受军事法庭审理。罗宾逊的主张是合法的,因为军队法规禁止在政府媒介物中出现歧视现象,这一主张最终导致所有的主管被革职。
罗宾逊讲述了一个对今天的多元化执行很有价值的课程。我们的工作不是针对观众,而是针对那些致力于变化的人们。这并不单纯是为了变化,而是把变化作为提高的催化剂——创造公平,鼓励拥有相同观点的不同组织进行融合,使人们从冲突关系发展到合作关系。
多元化的领导者也可以学习汤姆·沃森的领导力。当他在IBM时,他也在领导商业活动时追求按照自己的价值观宋生活。在他的著作《商业及其信仰》中,汤姆·沃森写道:“如果一个组织想要迎接变化世界的挑战,他就必须做好除了自身基本信仰(因为基本信仰贯穿了整个公司的生命)不发生改变,其他一切都要经受改变的准备。组织中唯一不可更改的就是其做事的基本哲学”。
他确定了三个作为IBM商业方法基础的基本信仰,分别是:
- 尊重个人;
- 服务客户;
- 让追求卓越成为一种生活方式。
沃森追随这些信仰,反映出他的价值观点就是要在生活和工作期间领导一个伟大的公司,并且他要言行一致。1990年,在一次和沃森的个人会面中,我问他为什么他认为我所信仰的是美国1953年的第一个关于机会平等政策的公函——这比美国最高法院合并美国小学的布朗决议早了1年,比国民权力法案早了11年。信函传达了人们应对保证公平与相容承担义务。他说在与南部两个州的州长为创立IBM工厂进行谈判期间,曾告诉两位州长IBM没有“分离但平等”的种族政策。为了确保州长会认真对待这一问题,他在1953年给他的管理团队写了一封信并公之于众。结果两位州长都选择工资册和税金而非不良的社会政策——他们选择了进步。
高层管理与多元化领导力之间合作的基础是他们必须对为公司和客户工作的人们热情。领导者必须帮助所有和他们的工作相关联的人员理解劳动力的多元化是车间和市场之间联系的桥梁。
为了达到热情的会聚,多元化领导最重要的品质是激发他人成为这一主题领导的一部分,并且激发他们把它作为其个人日常业绩的一部分。一个多元化的领导必须能够把别人带人争论,能够使其他人确信帮助变化工作场所的内容和特点会使团队更加强大,在市场上表现更好。
多元化领导为何重要
多元化领导为何重要的答案很简单:我们的工作还没做。首先,我们尚未解决种族和性别的问题。女性人口超过全球人口的50%,但是却没有达到劳动力的50%,当然在我们的管理和行政团队中也没有达到均等。然而她们正日益成为我们行政队伍中的一员和自己事业的主人。我们必须用一个更重要、更包容的态度来看待他们——就好像看待劳动力人才和客户一样。
自从美国建立以来,种族问题一直是一个关键性问题。现在在移民模式的影响下,越来越多的国民、业主和顾客是有色人种,这种现象也把这一问题带入了很多国家的社会、商业和政治日程。
第二,在过去的10年间讨论的男女同性恋的工作场所问题获得合法化。驱动力在于对是否给予国内合作者利益的争论。尽管目前500强公司中大约有145家已经付给国内合作者一定利润,但是其他公司还没有做到。
尽管国内合作者的利益问题是否合法化仍是一个争论话题,我们需要更进一步去讨论包括男、女同性恋、双性和跨性在内的领导问题。我们是否像我们曾经对待有色妇女和人们那样,采用了同等的程序来吸引、发展和留住此类人才。
我们是否公平呢?我们是否仅仅说:“好吧,同性恋者在这里工作,我们需要解决这个问题”?或者我们是否把他们看作核心业务环境中的一部分,像雇员、领导和客户?我们必须对能力低下的社团询问同样的内部问题。我们对待能力低下的方法是否停留在同情,或者建立在对个人的尊敬、对其能力的高度尊敬的基础之上?
第三,目前出现的一个主要问题是全球化概念,我们是在美国、欧洲、亚太地区、拉丁美洲,还是在非洲。当我们审视自己的业务时,我们看到了什么?我们是否看到了某个业务在我们国家进行日常的运作是有限的,或者我们是否有一个关于我们公司跨越界限的远景?我们对于业务在其他国家的运行有什么期望?不管我们在哪里从事工作,我们是否许诺确保在处理妇女、残疾人、同性恋者和少数民族问题上的公平?
在我们从事业务的各个国家,我们是否正在采取步骤去了解劳动力多元化的合法性?在我们从事业务的每个国家,我们公司是否依从了期望的合法性。
领导力传统
在IBM服务的165个国家中,它正在建立基于客户基础的广泛而多样的劳动力。鉴于这一客户基础,我们有了一个多元化的广泛定义。除了种族、性别和身体残疾,多元化还包括诸如文化、生活方式、年龄、宗教信仰、经济地位、性趋向、性别特性和表达方式、婚姻状况、思想和地理等差别。
我们把多元化看作是一个在市场上传递高端技术基础的商业规则。并且为了确信有忍耐力的人会在最大可能的层次上作出贡献,我们的公司坚持一种自由对待歧视与折磨,所有人都享有全部机会的工作场所。
在IBM,多元化由以下三部分组成:平等的机会、积极的行动,以及工作/生活。共同的命名者都接近劳动力——通过在工作场所自由对待烦恼的环境来接近,这些工作场所包括提供工具以消除不利、了解工作与生活的平衡使得员工参力口工作和产生生产率成为可能。
从1个多世纪以前起始,IBM把劳动力多元化作为一个基础价值。IBM对于劳动力多元化的信奉可以追溯到1899年,那时我们雇用了我们的第一位妇女和黑人员工,这比妇女投票权早了20年,比NAACP的建立早10年,比解放宣言的签署晚了36年。
作为传统的一部分,八位IBM的主席认同了劳动力多元化对于我们的事业、文化、市场的重要性,并最终成为我们IBM价值的基础。
在IBM主席兼首席执行官山姆·帕米萨纳的领导下,IBM的价值观被重新定义并贯彻到每件事情中去:
- 致力于每位顾客的成功;
- 为公司和世界问题提供变革;
- 在所有关系中履行信任和个人责任。
不管各个时代遇到什么主要问题,IBM的每一代领导都坚信多元化对公司来讲是对的,只是那类领导力没有发生。他来自于我们共同的信仰和价值观,来自于充满梦想的创建者,这些创建者致力于把业务行为的每个方面与IBM人的信念相融合。因此,IBM的CEO和领导团队具有那类领导力。
当IBM的第八任总裁帕米萨纳在2002年接管IBM时,它不仅有责任引领一个全世界领先的全球技术公司,而且对确保IBM继续保持多元化的信仰作出保证。
没有什么琐碎的事情,因为所有帕米萨纳的前任们都将其对于建立包容性IBM社团的承诺人格化了,而在IBM社团里人才是共同的命名者。在超过一个世纪的小小胜利之后,IBM多元化的纪录是不可打破的,也是同行业其他公司所不可媲美的。IBM公司CEO们的超前思维和眼光将IBM推到了发扬多元化、对排斥更包容社团的制度障碍提出挑战的前台。
IBM多元化的前景如何,将走向哪里?按照帕米萨纳的说法,IBM公司1个世纪以来对多元化的领导得出的教训是对公司的共同价值保持忠诚。市场需要它,而且它是我们相信并始终相信应该去做的正确事情。
全球多元化取胜剧目
现在,我们正在IBM通过变革和被称为“取胜剧目”的行动来着手处理多元化问题。这些“取胜剧目”的行动是与众不同的,这允许我们采取全球化和本地化竞争来行动,举例如下:
- 基于20世纪80年代和90年代间,美国对于基本幼童看护和独立看护的主动性作出的首要公司承诺,我们创建了IBM2000—2006年度全球工作生活基金战略,而该基金数量为5000万美元。到目前为止,我们与全球74个幼童照看中心建立了良好的关系,是拥有此项战略的唯一公司。
- 我们曾于1995年创立了八个执行任务的群体(包括亚洲人、黑人、西班牙人、美国土著人、同性恋者、残疾人、男人和女人),每个群体都从其小组角度回答了四个问题:贵小组认为若在这里受到欢迎,感到有价值,必要前提是什么?和贵小组合作时,若要使生产率最大化,IBM能做什么?为了影响贵小组的购买决定,IBM能做什么决定?IBM应该与哪些对贵小组表现出兴趣的外部组织建立关系?
- 从1995年的3.7亿美元投资增加到2003年在美国内部的13亿美元投资和美国外部的2.63亿美元投资,我们在供应商多元化计划上的投资日益加大。
- 通过我们的签约发起项目,包括彻底改造教育、美国土著、黑人家庭和La Familia技术周刊等来从事数据划分工作,在技术和工程方面为中学女生提供探索费用。
- 首先在加利福尼亚州立大学北山协商会上陈列我们的援助技术,随后在6个全球化中心陈列。
- 把先前提到的八位支持者融入到我们的广告和市场活动部门中来进行宣传工作。
劳动力多元化业务尤其是日益全球化的业务正在持续进化中,并给我们带来了新的、不同的挑战。
在IBM,我们正在发展的一个主要“取胜剧目”是一个从2004年到2010年的全球劳动力战略。这一战略将着手于在全球范围内形成越来越多的平等机会,并对正成为劳动力市场的关键因素的越来越多各种各样的跨文化以及少数民族伦理问题作出反应。
当我们看到这一前景时,我们确信我们将保持变革和领导之路。我们每年都显示出我们积极努力解决新挑战的态度。譬如在加拿大,我们为在祈祷前需要洗脚的穆斯林员工提供了单独的清洗设备,每天有100多名员工使用这一设备。在巴西,作为EXITE项目的成果,我们帮助一个16岁的女孩创立了一家面包店。
对于IBM来说,在公司主流方面保持我们在全球多元化主动性方面的结合对于将来取得IT领域的成功至关重要。
在今天的市场上,多元化成为定义领导力的一个关键因素。劳动力的多元化就是高效的接触客户与市场。作为一个公司,我们比以前日益清楚地认识到我们的价值观和我们为多元化所承担的义务。
目前我们有许多很艰苦的、充满挑战性的多元化问题。现在的世界较之我还是个小孩在曼彻斯特斯普林菲尔德长大时变得更加渺小了。但是有一种思想在指引着我的生命:妈妈不时地告诉我要随时为自己设立高目标。她说:“永远不要以达到山顶为目的。因为如果你下降,你将跌到山底。永远以接触到星星为目标;这样即使你失败了,你仍会是站在山顶上。”我们还有很多山顶值得去追求。
如果接触到星星将帮助我们的公司在各自的市场上拥有最多样的、有才能的劳动力,那么这就是一个值得我们为股东、顾客和员工去追求的目标。