追随者为何加入某些团队，而非其他团队？你如何使追随者表现出足够多的、为团队成功所需的行为？并且，为何有些领导者可以使追随者承担职责之外的工作？激励他人的能力是一项基本的领导技能，与构建高凝聚力、目标导向的团队和通过他人达成目标存在很强的联系。追随者激励水平的重要性，在很多研究中得到说明。在这些研究中，大多数受访者表示，他们可以在工作中多投入15%或20%的努力，而不会有任何人（包括他们的上司）意识到这一差异。可能更令人吃惊的是，这些员工也相信，他们也能神不知鬼不觉地少投入15%或20%的工作努力。此外，在不同的领导者和追随者组合之间，工作产出变动存在着很大差异。视工作复杂性的不同，在任一岗位上，15%的最优秀员工的生产成果比绩效平均的员工多出20%～50%。换句话说，最好的计算机程序员或销售助理能多写50%的程序，或多处理50%的客户订单。那么，激励员工的更佳做法是否会使所有员工都提高生产率？并且，激励水平较高的员工是否更幸福，或者更满意？领导者可以做什么来提高其追随者的激励水平和满意度水平？金钱是否有助于提高生产率和满意度，或者，领导者能否做其他的事来提高追随者的激励水平和满意度水平？例如，2003年，美国军方在各类留任奖金上的支付达到8 500万美元，2007年，这一奖金的数额超过了10亿美元。这笔钱花得值得吗？
激励、满意度和绩效之间似乎明显相关。例如，科林·鲍威尔在第一次海湾战争期间担任美国陆军参谋长，在第二次海湾战争期间担任美国国务卿。鲍威尔可能有机会从事多种不同的职业，但他有意愿完成ROTC (Reserve Officer Training Corps，后备军官训练营)，并加入了美国陆军。在陆军的各种岗位上，他愿意花额外的时间、精力和努力来工作，并且，他的绩效被上级评价为特别优秀。他作为一名军官的杰出绩效表现，对于他在里根和布什执政期间被提拔为参谋长联席会议主席，以及他在其后被任命为国务卿都是至关重要的。我们也可以推论，他对于军队生活感到幸福或者满意，因为他是美国军队中的一名职业军官。某些领导行为，比如构建关系或关怀维度，会产生满意度更高的下属。满意度更高的下属更有可能留在公司中，并从事一些活动以帮助工作中的其他人（即组织社民行为）。其他领导行为，比如设置目标、提供反馈、对优秀的绩效给予奖励，似乎更直接地推动追随者为达成团队目标而付出更大努力。研究表明，这类追随者的行为会引致更高的顾客满意度和忠诚度，这进而会引致零售、销售或餐饮业务中更佳的团队绩效。并且，绩效较好的个人或团队往往会得到更高的奖金，这进而会提高追随者的满意度和绩效。因此，领导者激励下属的能力对于工作群体的士气和绩效都是极其重要的。然而，领导者对良好的激励技术的运用并不是影响团队绩效的唯一因素。为团队甄选合适的人员、正确运用权力和影响力策略、被视为有伦理的和可信的领导者、拥有合适的人格特质和高智力水平以及获取必需的资源和发展下属的技能，是影响群体达成目标的其他领导因素。
大多数人可能把激励看成是处理关于我们做什么、花多大努力来做的行为选择的过程。很多研究者将激励定义为“为行为提供方向、强度和持续时间的任何机制”。因此，当一个人选择要从事的某一项活动或任务、确立投入特定的努力水平、并在一段时间内持续投入其努力时，激励就在发挥作用了。和人格特质与类型一样，激励也无法被直接观察到，它必须通过行为来推想。我们可以推想，如果一个人花费很多的时间为考试做准备，那她是有很强的激励去取得好成绩。她可以选择将时间和精力花在与人交往、校内事务或志愿者工作上，但由于她将时间花在为阅读材料理出头绪、温习课堂笔记上，我们说，她有很强的激励去取得好成绩。在工作中，如果一个人组装的MP3的数量经常达到工作群体中其他人的两倍，并假定所有人都拥有同样的能力、技能和资源，则我们可以说，前者在工作群体中的激励水平最高。我们用激励的概念来解释观察到的行为能量和方向上存在的个体差异。因此，詹姆斯·卡梅伦花在拍摄制作《阿凡达》上的精力和努力，或者伊朗政府花在发展本国核心能力上的时间精力，都是激励的方向、强度和持续时间要素的例证。
另一方面，绩效关注的是这些行为导向组织的使命，或者因这些行为而生产的产品和服务。在工作场所或学校中，我们可以选择表现出多种不同的行为，但绩效则只包括那些与产品或服务生产、得到高分有关的行为。绩效不同于效力（effectiveness），后者往往涉及为达到特定标准（如工作群体或组织的目标）的行为是否充分适当的判断。詹姆斯·卡梅伦花费数年时间来拍摄制作电影《阿凡达》。他为使电影拍摄完成而表现出的行为，构成了绩效；这一电影创造的票房收入、赢得的多个奥斯卡金像奖，都是他作为电影导演的效力的明证。然而，绩效受到多种因素的影响。诸如智力、技能和关键资源的可获得性等因素，都能影响追随者在完成组织目标（即绩效）时的行为，而这些是与追随者的激励水平无关的。因此，适当的激励水平可能是有效绩效的必要条件，但不是充分条件。
工作满意度(job satisfaction)不是指一个人多努力地工作或者工作得有多好，而是指一个人有多喜欢一项具体的工作或工作活动。工作满意度考虑的是一个人对工作本身、报酬、晋升、教育机会、监督管理、同事、工作负担等的态度或感觉。在过去半个世纪中，各种民意调查一致显示，大多数男性和女性表示喜欢他们的工作。研究也表明，对自己的工作满意度更高的人更有可能做出组织公民行为(organizational citizenship behavior)，即与其本职工作没有直接关系，但会对工作中的他人有所帮助的行为。组织公民行为有助于形成一个更具支持性的工作场所。这方面的例子可能包括自愿在某项任务或项目上帮助其他员工，或者在必要的情况下，愿意填补另一位员工的临时空缺岗位。更幸福的员工往往会成为更乐于助人的员工。
尽管人们通常都喜欢自己所从事的工作，有几个事件已经导致美国员工的工作满意度水平在过去10年间持续下降。在2002～2007年间，美国经历了强劲的经济增长，公司迅速扩大了其提供的产品和服务规模。由于雇用和培养员工来满足需求增长需要时间，在职员工必须承担更多的工作。为了满足增长的需求，这一时期也发生了大量的公司购并（公司间的相互收购）和重组（职能、流程和人事重组）。在2002～2007年间，变革是最突出的主题，领导者和追随者都在不断寻求新方法向客户提供产品和服务。这种不断购并、重组和变革的轮回，使员工很难形成对组织的忠诚感，因为他们无法知道自己所在的工作单元是否会被出售，还是与其他单元合并。这一期间，雇主和员工间的心理契约受到了史无前例的冲击。2002年以前，很多员工觉得，如果自己工作努力，就能一直在组织中工作到退休。但在经历了所有购并、组织精简和重组之后，很多员工对雇主的态度变成了“只向钱看”。如果他们所在的公司对员工不公平、老板很糟糕，或者没有得到期望的工资或晋升，员工就会转投他处。当经济处于高速增长时期，人们会找到大量的工作就业机会。
虽然人们需要工作更长时间、应对更多的变革，大多数人认为，与2008~2010年的经济衰退相比，2002~2007年间的经历更容易应付。全球经济衰退使公司冻结雇用和培训项目，大量地解雇员工。美国的失业率由5%上升至10%，很多人数月、乃至数年都找不到像样的工作。那些仍保有工作的幸运儿也不得有用较少的资源、较低的工资完成更多的工作。员工们通常为有一份工作而庆幸，也并不抱怨什么（因为害怕失去工作），但很多人有强烈的受挫感。这种工作量增加和挫折感使员工的工作满意度降到了历史低点，此时的一个重大问题是：一旦经济状况好转，那些最好、最聪明的员工是否会另谋他就。当公司的运气改善时，它们无法承担失去最优秀人才的结果，因此，很多公司已经实施了多种项目来留住其高潜力人才。
今天的很多领导者都面临着双重挑战，即达到困难程度日益提高的团队目标，同时又要用更少的下属来完成这一工作。最优秀的领导者和组织知道，克服这一双重挑战的一种方法，是招聘、开发和留住顶级的领导人才和技术人才。有见识的公司花费大量的时间和努力来吸引、开发和留住最好的人才，这些公司往往会报告更佳的财务结果。例如，很多名列《财富》杂志“100家最佳雇主”(the 100 Best Companies to Work for)榜单的组织，与标准普尔500指数相比，其股市表现往往更好。最优秀的领导者可能就是那些能激励员工做出高绩效，同时又使员工保持高工作满意度的人。
目前我们已经对激励、绩效和工作满意度进行了界定，接下来就可以略为深入地探讨它们之间的关系。我们已经指出，高激励水平并不总能确保优良的绩效。如果追随者缺乏完成一项群体任务所需的技能或资源，则试图“更大程度地激励他们”将不会对生产率产生效果，甚至可能会使人沮丧灰心。例如，没有一支高中篮球队能战胜洛杉矶湖人队，不管其队员的激励水平有多高。高中球队的队员就是缺乏湖人队队员所具有的能力和技能。如果追随者已经具备了完成工作所需的能力、技能和资源，则更高的激励水平将只会影响到绩效。激励他人是领导的一个重要部分，但不是全部；鼓舞士气的演讲和奖励措施并非总能达成目的。
激励和工作满意度之间的关系可能更为直接，事实上，很多激励理论也是工作满意度理论。在满意度和激励之间的隐性联系是，当人们完成一项任务，特别是该任务需要投入大量努力时，其满意度水平会提高。满意度较高的员工，其绩效必定较好的说法看上去是符合逻辑的，但事实并非总是如此。尽管满意度与绩效正相关，幸福的员工并非总是最有生产力的员工，不幸福或不满意的员工也并非总是绩效最差的员工。例如，绩效不佳的员工完全有可能对他们的工作相当满意（可能是因为他们得到的收入不错，却也不必非常努力的工作）。同样，不满意的员工也可能是绩效相当好的员工（他们可能有很强的工作伦理观，或者想以此提高摆脱当前工作的可能性）。尽管直觉上人们倾向于相信满意的员工往往绩效更佳，但很可能满意度对绩效只有间接的影响。但无论如何，拥有既满意又高绩效的追随者是领导者应当努力达成的目标。