为什么是郭台铭？为什么是富士康？在开始阅读本书之前，这是需要作者徐明天交代的，一个写作的缘起。
“2006年，中国电子信息百强企业总销售收入突破1亿万元大关。华为，2006年销售收入659亿元人民币，被公认为最成功的中国企业。联想，2006年销售收入1389亿元人民币，高居中国电子信息百强企业之首。还有一家企业，改革开放20年来同华为和联想在中国大陆一起成长起来，2006年，它销售收入4125亿元人民币。如果算上关联企业的营收，销售收入还要增加上千亿元。它就是富士康科技集团。”就创收规模来讲已然是一个世界顶级的企业，这自然会引起作为财经作者徐明天的注意，“和我过去写过的创维、长虹、三九等企业相比，富士康更让我激动。”然而，这还不是全部，真正让徐明天感兴趣的是，富士康是一家包裹得相当严实的神秘企业。正如徐明天所描述的，进出富士康程序严格、繁琐，需要不少正规程序，其复杂程度不亚于出入国家机关政府部门。可越是这样一家隐形企业，当家的郭台铭近来又极为高调，不时和港台女艺人传出绯闻，抢尽娱乐风头。如果说企业家往往决定着企业的组织文化、战略规划等，为何富士康恰恰出自郭台铭之手？如果是郭台铭自有一套管理方法和经营智慧，那么它们又是什么？和其他中国企业相比，富士康为什么能在短短20年时间里从一家百十人的小厂一跃成为年营收500亿美元的巨型公司，而耐人寻味的是，当年它和华为同在深圳社厂，彼此一路之隔……
规模庞大但却整齐高效，行业领先且又神秘低调，这便是郭台铭所领导的富士康。对徐明天而言，“越深入接触富士康就越像磁石吸引人”，而当他带着要求解“中国企业为何多灾多难？不少中国企业家为何又常常遭遇败局”的使命时，他的着眼点自然落在了一个在现在（哪怕是很长一段时期）看来没有一家企业可与之相匹敌的富士康头上，包括那些被我们认为已经算很成功的联想、海尔、华为等企业。也就是说，富士康的值得被书写，是因为它的独一无二、出类拔萃，而它的成功在一定程度上恰恰反证了有些企业的失败。于是，富士康的标杆意义便有了清晰的指向。
在本书第一篇中，徐明天把富士康的成功归结为五点：活用汽车业的know-how架构生产线；所需材料零件软件，都通过垂直整合内制；模具设计力与速度优势；短期交货的供应链管理；郭台铭独特的领导力。按照徐明天的说法，这五大经营秘诀不妨视为富士康对同行的示范。而且，通过对富士康的个案解读，徐明天还指出，企业必须回到产品、质量、技术、管理、人才等这些企业最普通、最基本的问题上来；回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来——“回到基本面”，可以说这是徐明天从富士康经验中学到的最重要的东西。
徐明天似乎对蓝海战略、长尾理论等时髦概念并不感冒，相反，他对此报以怀疑、否定的立场。“其实，‘蓝海’只是一种幻觉，一种海市蜃楼。在充分竞争的市场条件下，想做到人无我有，已经很难，只能做得比别人好。因此，要摈弃‘蓝海’的罂粟花，不要再依靠机会主义……”正是由于徐明天朴实无华的方法论路径，使得富士康及其创始人郭台铭能最大程度地以原貌呈现。徐明天并没有像其他很多企业传记那样，对富士康的成功加以某某理论的联系，而是把思考的权力和空间交给读者，由读者自己去分析、总结。“这本书不是写故事的，也没有太多的战略和理念的挖掘，它非常平实，差不多像一本实务操作的书籍。”徐明天认为这样的一种“平实”恰恰能对应富士康，因为富士康够低调、够实在。
《华尔街日报》曾这样评价富士康：“几乎是在世人没有察觉的情况下，郭台铭已将他的公司变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。”从苹果的iPod、摩托罗拉手机、戴尔电脑、日本任天堂游戏机、索尼PSP到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由富士康代工。就是这样一个富士康，曝光却近乎于无，始终隐藏在不被世人注意的角落处。由于徐明天的工作，富士康首次被推到公众视野，尽管还不够彻底，但它已开始不再神秘。