三星电子是韩国最大的财团三星集团旗下最大的子公司，这个由巨大家族控制的企业集团已活跃在国家的经济建设上达半个世纪之久。三星电子创建于1970年，最早作为三洋品牌的廉价电视生产商出现。随着时间的推移，三星主导的技术创新使之成为开发纯平显示器、等离子电视、多功能手机和其他数字设备的先驱之一。然而直到20世纪90年代中期，三星电子的竞争力主要集中于：(a)为知名品牌（如戴尔、惠普和通用电气）生产高科技电子部件或低成本的制造产品；(b)以很低的价格在沃尔玛这样的折扣连锁店销售消费类产品——诸如电视机和微波炉。
三星的成本驱动型竞争策略一直运作良好，然而直到1996年，随着市场及竞争环境变化带来的几次冲击，三星不得不对其战略进行重新评估。首先，由于竞争加剧和产能过剩，三星为其他电子品牌供应的内存芯片和其他组件的全球市场缩水。同时，三星自有品牌旗下的产品的销售也有所下降。尹忠龙——三星电子CEO，公司元老——抱怨道，三星的电视机技术和索尼是旗鼓相当的，但由于三星品牌在市场上的低端形象，三星电视机总是被陈列在商店的最后面，或者是堆放在折扣连锁店里。1997年亚洲金融危机爆发，终于迫使三星做出重大的战略转型以谋求生存与发展。
新的竞争和营销战略
由尹先生发起的一项雄心勃勃的新竞争策略，旨在通过开发和营销高科技产品来建立起三星的风格——高品质品牌下的溢价。这样做的目的是利用技术和设计创新，建立一个独特的竞争地位，以吸引世界各地相对高端的年轻客户。尹先生认为：“如果我们继续只在价格上竞争，中国人会‘屠杀’我们。”
技术创新与研发
为了实施新的竞争战略，三星不得不成为开发新数字技术的先驱。然而在消费类电子产品领域，索尼和其他竞争对手占有领导地位，这种领导地位深深扎根于数字技术的模拟世界里。数字世界亟须新的技术创新。因此，三星公司转向侧重于技术创新与研发，产品涉及大面积液晶显示器、显示驱动程序、芯片组到移动电话。在2007财年，三星在研发上投入了5.9万亿韩元（约合6亿美元），占其总营业收入的6%。公司在全球20多个研发中心投入约39 000名员工（占公司员工数的1/4）从事研发工作。
新产品开发和设计
然而，尖端的技术并不能保证市场上的大获全胜，它必须融入产品，带给消费者实实在在的好处，给消费者掏腰包埋单的理由。这些益处可能是主观的——比如有吸引力的造型和很酷的形象设计。因此，三星的新产品开发通常要构建一个紧密合作的团队，涉及公司的工程师、生产工人和销售员，为了保证团队成员能了解到不同国家消费者的喜好，三星公司将它的450个设计师分派到7个不同地区的设计中心，比如伦敦、东京、上海和洛杉矶进行市场调研，其调研立足于全世界不同市场的目标受众和用户。
为树立三星品牌而实施的营销方案
改变营销力度也是三星新的竞争战略成功的关键，这是由于如果潜在的客户无法感知三星产品的存在，无法容易地获取产品，或者认为不值得为之花钱，那么即便科技含量再高、设计再精美的产品也会遭遇失败。因此，三星电子从外部聘用了金柄国来挂帅进军全球市场。他的第一个举措便是重组公司的营销渠道。为了与树立高端品牌的战略目标相吻合，三星采取了溢价策略，将很多产品从低价折扣连锁店内撤出，开始通过服务导向的电子产品专营店和网络零售商（比如百思买和亚马逊）进行分销。
为了确保三星在全球市场传播的一致性，金柄国将55家广告代理商缩减为1家全球广告集团——英国的WPP公司。然后，他推出时尚前卫的电视广告来彰显公司的酷感风格以及三星技术的优越性，以此来将三星打造成为行业第一的品牌。
三星公司还广泛运用了更为现代的宣传工具来强化品牌，比如实品陈列、赞助和互联网广告。例如，三星公司为世界主要地区的各种体育和文化活动提供资金和技术支持。它是奥运会、亚运会以及其他国际赛事的赞助商，同时也大力支持各类地区性的活动以便更加了解该地区的消费者，比如，蒙特利尔爵士音乐节和英国切尔西足球俱乐部。
总结
三星电子新的竞争策略和营销方案，实现了一个了不起的成功。根据Interbrand（一家品牌咨询公司）的研究，从2000年到2008年，三星的全球品牌价值增加了200%以上，并超越了索尼成为最有价值的消费电子品牌。因此，三星电子在2007财年的销售额增长到98万亿韩元（约合100亿美元），营业利润达到近9万亿韩元。当然，2008年的金融危机和经济衰退，毫无意外在一段时间内会影响三星电子的销售额和利润额，但是三星恒久的品牌形象、卓越的技术优势，以及时尚的产品为其最终复苏打下了坚实的基础。