我们知道，大型的转型变革有三分之二终告失败收场。然而，这只能让我们知道转型真的非常非常难，实在算不上什么有用的资讯。真正有用的，是要知道领导者能做点什么、尽量让自己的公司不在这三分之二里。从与全球企业合作、领导大型转型方案的研究和经验，企业培训师吉宁博士发现几乎所有成功的变革领导者都做好了下列四件事：
一、看出其中隐含的压力和矛盾。
聪明、有能力、底子强的专业人员常常原本表现良好，但一旦遇上连串的压力和矛盾，这时的领导就变得复杂许多。领导者要推动转型，最常见的几项矛盾有：
1.活化vs.正常化。每个变革方案的核心，都是想让企业感受到新的生机：活化其思考、行为及工作的方式。然而，变革常常是接二连三，没多久就会把员工搞得「变革疲乏」。因此，我们就会面临又该活化、但又想正常化的矛盾。
2.全球化vs.简单化。现在要做生意，就得做全球的生意；但全球化会给企业带来许多复杂性，而企业又希望做生意的时候让客户愈方便愈好。为此领导者必须努力，让企业既能掌握全球化的重点，又能让客户及员工享受简单化的便利。
3.创新vs.规范。面对要求规范愈来愈多的环境（特别是在金融海啸过后），许多企业维持日常营运就已颇耗心神，更别说是要创新了。对企业来说，要找出创意的方法、满足顾客未满足的需求，已经成了一项沉重的负担。为此，我们就会感受到两方的拉扯，一方是要推动创新，另一方则是必须在愈来愈严格的规范下营运。
4.最佳化vs.合理化。现在的顾客不只权力更大；在某些产业更似乎是以顾客为王。各家企业都费尽心力，想推出更好、更快、更便宜、愈来愈客制化的解决方案。领导者也就陷入这个似乎永无止境的挣扎当中，又要让顾客得到最佳的价值，又得让营运的成本合理。
5.数字化vs.人性化。今天，几乎所有企业的商业模式都以先进的科技为核心，整个价值链都已经数字化。然而，这样无所不在的数字化，同时也让企业里的员工个人更想确认自己的价值。所以领导者面临的困难在于，商业模式愈来愈需要数字化，但在企业里又需要创造出人性化的企业氛围：要让大家觉得自己的工作有意义、并且也有「集体抱负」（collective ambition）。
虽然这一切都让问题更加复杂，但成功的转型领导者会勇敢迎向这些压力。虽然这些问题都没有简单的答案，但领导者的重点就是要致力解决。最重要的就是要持续沟通及聆听，让员工知道目前的进展，也知道自己能如何协助转型（更知道公司欢迎他们这样）。整个过程得由CEO及最高领导团队做起，清楚有力地指出公司过去、现在和未来的位置及原因。但事情可不是到此为止。资深主管必须做好面对问题的准备，让最接近客户的管理者和员工提出这些压力及矛盾，开诚布公加以讨论。虽然光是如此还不足以解决，但至少能让人知道有这些问题存在、让众人的顾虑都被听见、而且能够主动积极讨论如何处理。
二、让所有人负起责任
变革不能只是最高领导团队、前百大或是前千大管理者的事，而是所有相关的人都必须参与。领导变革的人，必须明确指出全企业的变革需要所有人的共同参与，而责任也由全企业上下共同负担。
但这件事说来要比做来容易太多，所以领导者不能光说不练，必须以实际的方案来支持。举例来说，赫斯公司（Hess Corporation）启动他们的2020改革方案（2020 Change Initiative）时，CEO约翰•赫斯（John Hess）就要求整个领导团队必须设法让公司更灵活、有成本意识、并且决策速度更快。为了不浪费精力做重复多余的事，他还建立起一只顶尖团队，负责协调其中各种事项。
三、投资发展新的企业能力
变革领导者不能只停留在说故事、鼓励员工、让大家动起来，而必须提供资源，让企业能够在这个新环境致胜。这可能包括资本、流程上的改进，或是引进新的人才。
举例来说，在2010年之前的30年间，汇丰银行靠着并购成功实现了公司及组织能力的成长。但在不断并购后，汇丰的领导团队不再能够维持单一企业文化，随着顾客要求愈来愈多，很难整合要提供的各种方案。因此，当时的汇丰银行集团主席史帝文•葛林（Stephen Green）决定让汇丰大幅放慢并购的速度，至少要等到现有各子企业都能整合在一起，并且形成他所谓的「集体管理」（Collective Management）为止。这等于也就是要以协作及客户第一的思维来建立起新的组织能力，而这不只代表得建立起新的系统和流程，更得建立起一种集体心态，让单一企业文化从理想成为现实。
四、强调持续学习
不管是活化或是更新，都是说得比做得容易。能够真正做到的公司，都是因为转型的领袖能够不断学习。
或许，讲到成功的变革领导者，我所知道最佳的例子就是艾伦•穆拉利（Alan Mulally），他不仅成功带领波音航空公司转型，也是因为他，才让福特汽车公司有了惊人的起死回生。穆拉利绝对会第一个跳出来说，福特的转变最大功臣不是他自己，而是成千上万的相关人士，包括员工、供应商、经销商、工会、金融机构、董事会成员和其他人的集体成就。穆拉利深信自己在波音发展出的「共同领导」理念，而且这种理念到了福特又甚至更为重要，因为福特的利害关系者众多，也已经出现政治内斗的文化而使情形更形严峻。穆拉利希望能解决这些问题，他每周和最高阶管理人员开会，用他称为「创造价值路线图」的作法，评估各项问题及进展。一开始大家很害怕承认问题，因此阻力很大，但穆拉利继续坚持，终于建立起信任，让大家知道穆拉利希望未来福特的领导者能够勇敢承认自己需要帮助。在每次会议上，他都会要求主管经理：我们把问题说出来、做出修正、特别是一起解决问题，这让我们学到了什么？像他这样不断着重实务、做出艰难的决定，再加上同样注重持续学习，穆拉利让福特从濒临破产的公司摇身一变，成为今天全球最成功的汽车公司之一。
运用这四种活动，并将变革塑造成应该要由集体共同参与面对的问题，长期下来就能引发正面的影响；而因为对大多数公司来说，转型是永无止境的过程，这也就变得更为重要。到最后，大规模的变革开始成为公司的能力、而不是管理上的问题，这些作法就能创造出灵活度和韧性的文化，使公司在未来获益良多。