导言
如果采用系统的方法制订高风险决策(那些非例行性的、风险性较大的决策，经常是在信息模糊和不完整而且时间紧迫的情况下制订的，并会产生严重的后果)，那么管理者就会从中受益。同样重要的是，管理者必须认识到阻挡作出有效决策的障碍，这是制订正确决策的第一步。
SCRIPIS是制订正确的高风险决策的“七步法”的英文单词首字母缩略词，它包括下列步骤：
- 查找(search)威胁和机会的征兆；
- 找出原因(cause)；
- 评估风险(risk)；
- 应用直觉(intuition)和情感因素；
- 采用不同的视角(perspective)；
- 考虑时间(time)、框架；
- 解决(solve)问题。
要想真正理解这种系统的方法，就必须理解阻碍正确决策的条件及“七步法”是如何使这些障碍最小化直至完全消除的。
仔细检查下列步骤
存在问题吗？
第一步是查找威胁和机会的征兆。准确识别问题是制订正确决策的关键。这里最基本的问题是实际上是否存在一个问题，决策者是否的确面临着威胁或机会。决策者可能会面临以下四种情况：
- 正确地判定存在着问题，并采取行动解决问题；
- 正确地判定不存在问题，因此不采取任何行动；
- 错误地判定存在着问题而采取行动，从而导致“不必要的错误”；
- 错误地忽略存在的问题而没能采取行动，结果“坐失良机”。
决策者面临的挑战是避免“不必要的错误”及“坐失良机”。即使决策者幸运地避免了这些易犯的错误，却仍然会面临达不到影响力曲线(power curve)的危险。影响力曲线是指延迟行动的复合影响。人们熟知的一个例子就是分别在25岁和45岁时为退休进行一定数量的投资会产生巨大的长期差异，较早投资的人会赚得大笔利息而投资较晚的人则会处于不利地位。因为作出决策、采取行动并从中看到结果都需要时间，所以在实现预期效果之前有一段时间间隔。这段时间间隔可能会过长，结果产生了一个错误期望区域(zone of false hope)，届时采取行动为时已晚，无法对问题产生影响。例如，如果一家公司未能对竞争对手引进新产品作出及时的反应，那么该公司就会处于错误希望地带，误以为无法重新获得失去的市场，那么成功的可能性就会大大地降低。
行动的起点
影响力曲线要求决策者必须及时识别问题并采取行动，这就向决策者提出了这样的问题：如何为决策设置一个起点或“扳机(trigger)”。“扳机”这一比喻用来说明在行动之前，决策者必须如何利用必要的信息和证据。“重力扳机(sticky trigger)”需要决策者在行动之前仔细考虑大量的证据——例如，对于是否参战的决策就需要设置一个“重力扳机”，因为采取此类行动会产生可能危及政治、经济及人类的重大后果。对于不采取行动就产生极大后果的决策，例如，不回收某种产品就会使公众的安全处于危险之中时，就应该设置一个“微力扳机(hair trigger)”。强生公司(Johnson and Johnson)对于擅自改变泰诺(Tylenol)产品成分事件的处理就处于这样一种局面。在这种情况下，为了保护公众，公司对此作出过强的反应是较好的策略(而该公司的确做到了一点)。强生公司的做法是迅速回收产品，并生产出防止擅自改变产品成分的包装，这在当时似乎付出了昂贵的代价，但是因为公司对存在的问题采取了迅速的大规模行动，公众对于泰诺品牌的信任在短期内重新建立起来，甚至得到了加强。最后，对于某些问题，既不必采用特别保守的策略也不必采取过激的策略，就可以设置一个“中力扳机(neutral trigger)”。
明智决策的障碍
决策者面临的最大挑战之一就是容易过高估计成功的可能性。过分的自信往往使管理者看不到威胁的征兆，会增大在下述两方面犯错误的风险：(1)不能搜集到必要的信息；(2)影响到如何设置行动的“扳机”。换句话说，由于过分自信的人往往认为事情的结果会很好，在分析和查找他们所处情境中的机会和威胁时，他们就会马马虎虎。在利用机会和克服威胁时他们往往低估威胁并高估成功的可能性。
如果决策者根据不充分的信息进行决策，他们就落进了陷阱之中，即错误理解事物之间的相互关系(illusion of correlation)(例如，只关注华尔街权威们作出了多少正确的预测，而忽略了有多少预测是不正确的)。“挑战者号”航天飞机的灾难事件就是决策信息不全面的典型案例。美国国家航空航天局(NASA)的决策者们非常清楚在不同的发射温度下，火箭燃料的完全燃烧可能会引起助推器上的“O”形环不能完全密封。然而，他们没能考虑到事情的另一方面——在不同的发射温度下，常常有可能不能发生完全燃烧。发射温度低于65度和高于65度失败的可能性原本看起来几乎相等，但如果全面考虑了事情的各个方面，就会产生出截然不同的结果——温度较低时失败的可能性为100％，而温度高于初始温度时失败的可能性约为20％。
一旦确认了机会和威胁，根据SCRIPTS模式，就需要判定潜在的原因。只处理一个问题的外部迹象，而不针对其潜在的原因采取行动，只会延迟问题的解决且面临达不到影响力曲线的危险。一个原因能引起多种现象，也可能和其他原因共同造成某些现象。某些现象的根本原因也许不止一个，对于高风险决策尤为如此。也就是说，很难判断事件中的因果关系。大部分高风险问题都是由许多复杂的因素造成的。一件原本并无危险的小事可能会成为一系列复杂因素的导火索，从而造成极其严重的后果。触点(tipping point)就是那件处于起点的事件——通常是一个看起来极小的因素，它经常会导致整个系统的失败。
决策者必须时刻警惕对于事件之间因果关系的错误理解，即错误地判断产生问题的原因。例如，对于业绩的错觉，即把产生好结果的主要功劳归于自己，把造成坏结果的主要责任归于他人，而事实上情况并非如此。又如，后见之明的偏见(hindsight bias)往往会使决策者在回顾往事时过于乐观地估计当时的情境，认为问题及问题产生的后果原本是完全可以预防的。
识别问题原因的一种方法是根本原因分析法(root-cause analysis)。该法中最重要的部分是剖析导致问题发生的一连串事件，其中既包括人为的决策也包括自然的体系及过程。
在识别了问题及其原因后，就应该考虑行动的结果，即进行风险评估。风险不仅包括灾难性的“沉船(sink the boat)”风险，而且包括决策者可能承担的社会风险或资金风险、生命和健康风险以及信息风险。风险分析有助于确定在哪里设置行动的起点，即决策的“扳机”。
风险评估可能会受到可能性错误评估和结果错误评估的干扰。错误的产生可能源于多种因素。比较近的、比较熟悉的或比较生动的信息往往是比较容易得到且能够被记住的，这就是信息可获性的偏见，它使得决策者在判断潜在的结果时不能正确地使用这类信息。边际效应递减法则表明第一次亏损或盈利比随后发生的亏损或盈利产生的影响会更大。因此，为了努力结束亏损时期，决策者往往容易鲁莽地采取行动从而承担更大的风险，而且会对有可能结束盈利期的决策采取保守的态度。决策者也可能会由于“头脑极度发热(summit fever)”而看不到真正的风险——诱人的目标距人如此之近，以致决策者无法抵挡实现该目标的诱惑力而不理智地去承担额外的风险。
利用直觉和多重视角
依靠直觉作出高风险决策似乎是冒险，然而如果使用得当，直觉也是很有价值的。它可以用来确认理性决策，或者可以在理性决策过程不能得出明确的决策时使用。在危机情境中，决策者没有时间进行理性决策，此时依靠直觉是唯一的选择。系统的决策模型要求决策者在极短的时间期限内凭经验作出直觉性决策。
通过不同的参考标准来看待问题和潜在的决策是明智的做法，这可以避免人们努力去证实自己的观点或视角。采用多重专业视角有助于决策者站在组织中其他利益相关者，例如工程、生产、法律、会计、营销部门，甚至竞争对手的角度看问题，并且确保决策在道德方面得到充分的考虑。
关于时间
在决策过程中最有趣的挑战之一是管理者如何看待和使用时间。时间紧迫常常是高风险决策的特征。不同的文化可能会用线性概念来看待时间，即事情是一件接一件连续发生的。大多数西方文化认为时间是线性的。其他组织文化、农业团体、学术机构，把时间看成圆形，因为在这些组织中，事情按照相同的顺序年复一年地发生。程序性时间也许是最无法预测的，因为结束点要取决于完成某一特定过程的时间，而在此过程中，各种无法预见的情况可能会缩短或延长完成这一过程所需要的时间。外科手术就是程序性时间的一个例证，即使完成一个步骤的平均时间长度为2小时，手术也需要在所有的步骤都完成之后才能做完，而这些步骤所需的时间可能会大大不同于平均时间。想一想，如果一个持有时间线性观的人在持有时间环性观的组织内工作，他会是多么沮丧，因为在这样的组织内，管理者不会把较多的时间和精力用于解决组织认为是暂时性的或循环发生的问题上。
更危险的是，如果不能采用不同的时间视角看待时间，决策者就会面临各种时间陷阱。时间陷阱是指在面临问题时决策者权衡现在与未来的时间的方式，其中包括决策短视(decision myopia)、时间圈套(time snares)及时间围篱(time fences)等。
决策短视是指认为当前的结果重于未来的结果。这样的管理者要的只是眼前的满足，结果他们只考虑短期的利益，其代价是牺牲组织和个人的长期利益。时间圈套与决策短视关系密切。陷入时间圈套的决策者往往因为只注重短期的正面结果，而采取会导致长期的负面结果的行动。例如，General Mills公司为了提高季度销售额，向客户装运远远多于客户要求的货物，结果因此受到指责。这样的做法积累到一定程度，客户就会强烈反对接受额外的存货，进而影响买卖双方的关系。当客户不再需要或不愿再购买任何货物的时候，销售额可能会急剧下降。
另一方面，即使一种行动可能会带来长期利益，但是因为它同时也会导致短期的负面结果而被终止，此时决策者就掉进了时间围篱的陷阱之中。例如，想要平衡联邦政府预算的政治愿望几乎总是会遇到时间围篱陷阱。大部分政客都不愿意为了实现长期利益而作出短期牺牲。
通常，高风险决策必须在时间紧迫的情况下作出。时间压力会极大地增加决策者作出不良的决策的可能性。例如，处于时间压力之下的决策者为提高处理决策信息的速度而减少了考虑的信息量，结果他们会因此付出代价。此时的决策者也往往会受到感情的左右，这就于扰了比较理性的分析或直觉。为了最大程度地减少时间压力对危机决策的负面影响，组织应该对可能发生的问题预先作出应对计划，并反复进行危机情境下的实战演练。
解决问题
整个SCRIPTS过程的最终目的是解决问题，而解决问题的第一步是为行动设置起点。风险比率(risk ratio)是设置行动“扳机”的量化工具，其定义如下：
风险比率=不必要的错误造成的损失／(不必要的错误造成的损失+失去的机会的价值)
风险比率可以根据上述风险因素进行量化调整，这一步非常重要，因为并不是所有的风险都可以被赋予经济价值的。
解决问题的第二步是判断成功的可能性，这就需要确定必须实施的具体行动及重要步骤，并推断实现每一个行动的可能性。完成多个重要的步骤并最终达到预期结果的可能性是通过条件概率计算出来的。因为人们往往会忽略预期结果都是在一定条件下实现的，所以这样的评估结果常常可以使管理者在决策时更加慎重。
解决问题的最后一步是比较成功的可能性和风险比率，这就是边际信心(confidence margin)。如果成功的可能性小于风险比率(即边际信心为负值)，决策者就应该终止行动。如果多个备选方案的边际信心均为正值，则其中边际信心值最大者为最佳选择。
结语
对于决策者来说，无论是新手还是老手，都应该常常审视他们的决策经历，把这作为开发新思路的工具，从中学习并受益。决策大师们通常在低风险决策中演练决策技巧，从中汲取经验。然后，当危机真的发生时，他们就更有可能冷静地并创造性地解决问题。这或许就是管理者可以在反复演练系统地解决问题和制订决策的过程中所能获得的最宝贵的经验和教训。