1. 安排新员工融入工作及关系。
好的主管知道，从外界聘来的人员要能尽速上手、火力全开，就需要有到职辅导，内容包括：清楚点出目标宗旨、仔细指明行程安排及阶段目标，并且尽速与内部同事建立起机动的工作关系。虽然你可能觉得，连人都还没雇到，现在谈到职辅导是否言之过早？但机动人才的计划能否成功，实在与他们能否清楚了解其工作与身分息息相关。我们的研究指出，只有1/3的主管认为自己的企业在这一方面能够有效执行。
2. 处理政治问题。
在传统的企业里，外界机动人才会造成内部政治问题，让许多员工担心自己工作不保，而某些主管也担心身分和影响力是否会下滑。称职的中阶主管能够事先了解并预料到这种问题，也能成功找出方法来避免这件事让公司里的人分成赢家和输家两派。举例来说，要清楚指出原本的内部人力都仍然至关紧要，而机动人才只是前来辅助；另外也要提到运用机动人才的策略优点（像是能够取得新科技、速度、市场规范、灵活性），而不只是强调节省成本。
3. 把人才当做合伙人、而不是客户。
顶尖的专业永远只会更抢手。好的主管应该要了解，这些外部专家常常手上有都许多选择。而且，像是10X和TOPTAL这些聘雇/人才公司，都能提供给优秀科技专家许多不同的机会。中阶主管必须与机动人才建立起双赢的合伙关系，让双方都觉得只要对方成功、自己也能得利。最近的一篇文章：〈为什么前Google程序员当自由工作者反而赚两倍？〉，就清楚指出任务和金钱一样重要。文中一位顶尖的程序员就说：「我们做的是关键任务，可能让公司大赚或大赔。这就像是你成了纽约爱乐的其中一员，每个人都要是顶尖水准……」
4. 要培育人才。
没错，要当机动人才的主管，就得为这些外部人才提供指引、投资让他们成长。好的主管能指引外部人才在公司内工作有效率，并且能及时提供持续的意见回馈、回答来电或电子邮件。此外，在这些顶尖的机动人才发挥专长时，主管也要确保透过各种正式及非正式的方式，将他们的部分专业留下，而使公司内部人员从中学习成长。
5. 针对任何关于机动人才的决定，询问受影响的人有何意见看法。
团队光是达成自己的目标还不够，还得让自己上下游的其他团队一起成功才行。而这也就代表你得同时注意到其他团队，并且投入心力建立彼此的关系。另一项密切相关的则是事后的检讨：想真正善用机动人才，就必须愈来愈能选出正确的人才、建立合伙关系，并且掌握这一切应如何计划、沟通、执行。
6. 刺激系统往运作更顺畅的方向前进。
之所以说「刺激」而不说「操纵」或「引导」，是因为中阶主管其实并没有权限或权力能推动重大系统变革，但确实能从整个系统的边缘给予一些刺激，带来一些改变、减少摩擦。像这样的优秀机动人才主管，会记得前洋基教头凯西．史坦戈（Casey Stengel）说到怎样算是良好的棒球社团管理：「球员从休息区上场的时候，我别绊到他们就是了。」
虽然还需要时间，才能让目前的劳力结构走向机动人才，但许多企业机构已经开始增加使用这种「随时取用的专业」，以取得并掌握让公司表现良好、持续成长的能力。管理人员如果能注重这些方面，就必能有所发展，并且在这个数位而紧密相连的人才世界里，打造出脱颖而出的团队。