自从1900年以来，世界上发生过28起重大的工业事故，在这些事故中丧生的人数已经超过50人。有半数以上事故是在近15年内发生的。危机，从印度博帕尔(Bhopal)大灾难和美国科伦拜(Columbine)校园枪击事件到埃克森公司丸尔迪兹号(Valdez)油轮搁浅和Valujet飞机事件，不再是偶尔失常的事件，它们是现代信息体系社会的一个不可或缺的特点，并已经成为我们的常用词。只要提起“危机”这个词，人们就可以回想起一连串的事件。
1982年，有5个人因为吃了有毒的泰诺胶囊而死亡，而罪犯仍然逍遥法外。这起事件标志着一个新学科——危机管理(crisis management，CM)的诞生，泰诺的生产商强生公司对此危机的反应也成为这一领域的第一个标准。我们无从确切地了解，究竟是什么力量阻止其他管理者去研究应对这个危机四伏的世界所需要的技能。强生公司似乎仍然认为无论事先作多少计划都无法更好地使自己应对这样的危机，然而受益于近20年的经验，危机管理者们对此提出了异议。尽管强生公司管理层在危机情况下所表现出的特质——信守价值标准、管理技能及真诚——是成功的危机管理所必需的，然而只有这些并不足以确保成功。
什么是危机管理
紧急情况及风险管理学科应用于应付自然灾害，而与之不同，危机管理主要用于应付由人造成的危机情境，如环境污染，欺诈行为，擅自改变产品成分及其他的人为错误。不像自然灾害，这些人为的事件无法预测，也无法完全预防。危机管理是一个计划、准备并采取行动来最大程度地减少危机造成的破坏及其持续时间的体系，其目标是使公司能较快地从危机中恢复并减少其长期损害。人们往往认为进行危机管理只不过是和媒体搞好关系，而事实远非如此。与环境保护主义或全面质量管理(total quality management，TQM)一样，公司必须系统地进行危机管理，才能将其做好。与其他一些能影响整个系统发展的主动行为一样，在系统地实施危机管理的过程中所形成的各种联系可以为组织产生出额外的益处，这就要求高层管理者积极地进行有效的危机管理。
最佳实践方法
危机管理的最佳模式由五个部分构成，其中每一部分都必须在危机事件发生前、发生中及发生后进行管理。组织应该把此模式作为实施危机管理的标准。
识别危机类型及其风险
每个组织都需要对下列七种类型的危机中的至少一种作好计划，因为对于任何一个组织来说，每种危机都有可能发生：
- 经济方面，如罢工或工人骚动，劳动力短缺，股价或收益下降，市场崩溃；
- 信息方面，如机密或专利信息丢失，虚假信息，擅自更改电脑记录；
- 物质方面，如损失重要的机器设备；
- 人力资源方面，如重要的人才流失，工作场所发生暴力行为或对公共财物的蓄意破坏行为，事故或旷工行为增多；
- 名誉方面，如公司形象受到损害，谣言流传，诽谤中伤事件发生；
- 精神变态性行为，如产品成分被擅自改变，人质扣押或绑架事件，恐怖行为；
- 自然灾害，如火灾，洪水，地震，爆炸。
尽管组织遇到的实际情况很少会是事先计划好的那种危机情境(而且常常是多个问题同时发生，因为一种类型的危机常会引发另一种类型的危机)，但是组织也应该在危机发生前尽量去考虑无法预见的问题，这样会给组织带来很大的好处，它会提高组织应对危机的能力，使组织在发生意外时不致瘫痪。
为每种危机类型中的至少一种危机作好准备，可以提高传统的风险管理技巧，因为传统的风险管理往往只集中于防止组织已经经历过的事件再次发生。
健全危机管理机制
拥有应付危机的能力要比拥有危机管理计划更重要。这种能力是在设立计划的整个过程中形成的。计划过程只提供了一个预防危机的机制，管理者还需要其他一些机制来感知危机，对危机作出反应，抑制危机的影响，然后从中学习并重新设计有效的组织程序以应付未来的危机。
学习和重新设计是这些机制中最重要的部分，而正是在这一过程中，组织的危机管理绩效常常得以迅速提高。除了发生犯罪或失职行为的情况外，对于危机原因进行反思可以使组织从中吸取经验教训以更好地应付下一次危机事件。
了解控制组织行为的系统
要想了解任何一个复杂的组织，都需要了解该组织的技术、结构、人力因素、文化直至高级管理层的心理，其中每一项因素都会影响组织在事前、事中及事后应付危机的能力。
技术是组织中最可见的部分，它并不是存在于真空中的。不论技术多么可靠，它也是由人掌控的，而人总是会有意或无意地犯错误。人为因素工程学可以减少但不能完全消除由这些错误导致发生危机的可能性。一个组织复杂的内部结构会产生额外的“错误”，影响到组织的危机管理绩效。如果组织结构造成(甚至是鼓励)了信息曲解，它就可能阻碍正确的信息被传递给组织中适当的人以便作出正确的决策。如果这些因素不能正常起作用，组织在应付危机时就会失去宝贵的时间。
组织文化和组织高级管理层的心理都蕴涵于组织深处。像个人一样，为了避免受到攻击，组织往往求助于防御机制，而这与个人所采用的典型的弗洛伊德学说的机制十分相似。这些防御机制在组织中起到多大的作用会决定组织对于危机管理的接受程度。
与利益相关者建立关系
对危机进行有效的响应需要组织内部及外部各方(从组织员工到地方及国家各级政府)之间广泛的协调与合作。如果组织想要增强顺利应付重大危机的能力，就必须提前多年与利益相关者建立关系，并使它们参与到危机管理计划之中。
使用行动方案评估危机管理能力
一个好的危机管理方案，即对于可预见性较低的事件进行计划，是该模式的最后一个部分？它可以检验组织的危机管理能力及其他四个部分的行动绩效。一个好的方案应该能够对组织预先没有考虑到的、可能发生的最糟糕的事件作出反应，并充分认识到可预见性最高的系统也可能失败。
在危机发生前：探测到危机的信号
有效的危机管理不仅仅是在危机一旦发生时对危机作出反应，它需要在仍有时间避免危机时预测危机。幸运的是，所有的危机都会反复发出一连串的早期警示信号。如果组织可以觉察到这些信号，将这些信号与组织的其他干扰信号区分开，同时将它们放大并对它们采取行动，那么许多危机是能够避免的。因此，为了实现有效的危机管理，组织需要开发一些适当的探测系统，来探测各种预示危机的信号，并形成适宜的反应方案。
不同类型的潜在危机会发出不同的信号，组织必须作好准备，探测所有的信号。例如，我们可以料想到，预示将会发生擅自更改产品成分的事件的信号不同于预示重大设备失灵的信号。早期预警信号可能在两个方面有所不同：来源(组织内部或外部)和类型(技术方面或人员方面)。一般说来，有四种信号类型可适用于各种组织。组织需要开发各种感应机制来探测每一种类型的信号，从来自于内部的技术方面的信号，例如某个加工控制系统的产量，到来自于外部的人员方面的信号，如附近居民抱怨工厂里有异味。任何这样的信号都有可能是避免一场危机的关键！
一旦探测到了某种警示信号，组织还需要有一个机制针对这些警示信号采取行动。对于和正常的操作指令系统不相关的信号，许多人都可能会看到，但是如果无人知道如何去应付，组织就不会对此采取行动。在大多数危机发生之后，人们通常都会发现组织中至少有一个人知道有可能会发生危机。然而大多数情况下，这个发现危机的人在组织中是没有权势的，因此无法提醒组织注意此种问题。保证沟通系统的公开及预警信号报告渠道的畅通(对于——部分的问题预警信号、可以先从多种渠道获得信息，再将其组合到一起，从而获得完整的信号)，强调安全并形成一种组织文化，对探测到危机预警信号的员工给予奖励，这些都是进行有效危机管理的重要组成部分。
如果组织对于实施危机管理只采取一个步骤，那么该组织应该选择的就是提高组织整体的危机预警信号探测能力。在许多案例中，组织中各种感应系统及支持性数据库已经到位，只等组织重新认识到其重要性，并将其应用于危机管理。
实话实说
在应对所有危机时，讲实话都起到了至关重要的作用。因为危机管理所处理的是人为造成的危机，在理论上是可以预防的，所以当危机真的发生时，公众通常会怒气冲冲。为了避免承担责任而不说实话只能使公众更加愤慨，延长危机时间并增加危机造成的破坏。
认为不说实话可以暂时保守秘密这种想法是愚蠢的。现代媒体往往希望一天24小时、一年365天时时刻刻都有新闻。这种贪婪使得任何事情都不可能一直保密。新技术可以使别人侵入到我们生活中最隐匿的地方。认为自己的秘密可以保守得住往往只是白欺欺人。现在的问题不再是我们最糟糕、最隐私的秘密是否会被揭露给公众，而是在何时、在何种情况下以及由谁透露出去的。
记者常会提出的问题是“你第一次知道发生了问题是在什么时候”，“对此你做了什么”，以及“你为什么会对此一无所知”。当危机管理者被问及这三个典型的问题时，该如何回答呢？答案是：只能说出真相，结束这场危机需要多少真相就说出多少真相。当然更好的情况是，危机管理者先发制人，按照自己的情况选用相同的信息一并回答记者所有的问题。
危机管理者要说出“全部的实话”吗？不，应该有一个限度，即在全世界幸灾乐祸之前，说出足以结束这场危机的真相即可。
是受害者还是罪魁祸首
几乎所有的人都认为危机都只有两个可能的结果：卷入危机的组织或者被看作受害者或者被看作罪魁祸首。两者之间的界限是依据组织在应付危机时所显示出的创造性和特性而定的。卷入危机的大多数组织和个人往往会在经过一段时间之后被看作罪魁祸首，要维持受害者的形象需要组织持续不断地进行努力。
受害者是指有意或无意受到伤害的组织和个人。那些无意或在不知情的情况下对他人造成伤害，或者已经尽一切可能却仍无法避免对他人造成伤害的人也是潜在的受害者。有意识地给他人造成伤害的人就是罪魁祸首。有悔悟之心的过错者会承认他们所犯的错误并采取措施予以纠正。而有些人则为了逃避责任否认自己做过的事情。最令人憎恶的是把自己伪装成受害者，结果由于他们不愿承担责任而引发更多的危机。
显然，为了给组织寻求到最积极的结果，危机管理者应该避免与最卑鄙的罪魁祸首有任何关联。这就需要做到以下几点：首先，识别危机情境中的真正受害者，避免自己去扮演这个角色；其次，组织应该承担在危机情境中采取行动或不采取行动的责任。
组织如何表达其愿意承担造成危机的责任能影响危机所造成的结果从技术方面解释可能是正确的，但在大多数外部人员看来，这是逃避责任的有效途径。在组织内部使用的逻辑在外部人员看来可能是毫无逻辑的。应付危机时，组织必须从真正的受害者的视角看待危机，必须意识到他们的情感反应，并对此作出相应的反应。在应对危机的过程中，组织必须时刻警惕不要采取只能解决组织的问题而不能为其他利益相关者解决问题的行动，因为其结果会离间组织与受害者、顾客以及股东们的关系。
危机管理中的创造力
进行危机管理并不是简单地实施一系列的步骤。如果管理者把危机管理看作是创造性地解决问题的过程，这样的危机管理是最有效的。如果组织培养并鼓励员工的创造力(在“盒子外思考(think outside the box)，那么该组织就有可能在危机管理中获得成功。相似的，如果组织能够成功地将批判性的量化思维与情感智力结合在一起，不仅设身处地地为利益相关者考虑，而且从它们的角度去了解它们认为重要的事情，那么在应付危机情境时，该组织很有可能找到令所有利益相关者都满意的解决方案。
在进行危机管理的过程中，组织需要不断地问自己是否真正地从利益相关者的视角理解危机。在很多的情况下，危机管理者的精力都被投入到解决错误的问题中，即只从组织的视角来考虑如何解决问题。
系统地进行思考
在20世纪最后的15年里，发生了太多重大的工业事故，这就让人们看到这个世界真的已经发生了变化。我们的社会变得更加复杂，我们之间的相互影响更加密不可分，因此如果我们要想长效地解决今天的问题，就必须系统地进行思考。在当今社会中，很难判断出事情之间简单的因果关系，因为一个结果往往是由多重因素造成的。危机也是这样。在实施危机管理时，为了作出有效的反应，管理者必须识别产生该危机的所有因素。
鉴于危机管理者必须应对极其复杂的系统，对其提出的一系列纠正行动所达到的效果进行评估就变得非常重要，这样可以确保该行动方案不会在实际应用中使事情变得更加糟糕。