作者简介
保罗·纳特是俄亥俄州立大学费舍尔商学院的管理学教授。他在威斯康星大学麦迪逊分校获得博士学位，在密歇根大学获得经济学学士学位和经济学硕士学位。他的研究领域包括组织决策的制订、领导和激进变革，井已著有相关领域的100多篇论文和7本著作，多次获得决策科学院、管理学院、运筹学和管理学研究学会、创造性领导研究中心、AAMC、FACHE等机构颁发的奖项。他是决策科学院院士，其著作曾在《华尔街日报》、Fast Company和PRI’s Market电台展开过商业讨论。他还在多家编辑评审委员会任职，并定期为多家公共组织、私人组织及非营利性组织咨询战略管理、决策及国际贸易方面的问题。
导言
由于受到近期一些公司丑闻的冲击，公众完全有理由怀疑公司管理者是否有能力作出正确的决策，其答案的确令人气馁。根据作者几十年来对于现实中的组织决策的研究，大约半数的决策以失败而告终，大量的金钱用于制订最终对组织没有价值的决策。更糟糕的是，一些管理者还在重复着同样的错误。研究表明，失败的决策存在三种共同的错误：管理者仓促作出判断，滥用资源和重复使用容易导致失败的策略来制订决策。
对于决策的研究
本书作者用25年时间建立了一个独一无二的资料库，内容涵盖全美私人组织、公共组织及非营利性组织的高层管理者所作的400多例决策(包括购买设备、翻新厂房到决定销售何种产品或服务等)，并对其中各类决策进行了研究。约半数决策仅仅在两年后就不完全采用——这是决策失败的重要指标之一。三分之一的决策从未被采用过。如果随机选取决策进行研究，该指数会更高。作者记录并研究了欧洲迪斯尼乐园、费尔斯通轮胎回收、丹佛国际机场、桂格公司(Quaker)收购斯奈普(Snapple)公司、壳牌公司对布伦特·斯帕尔石油平台的处理等灾难性失误决策的“背后的故事”，洞悉了导致决策失败的原因。其他较小的决策失误具有相同的原因，只不过没有那么“臭名昭著”。决策失败不能归咎于诸如顾客反复无常和市场不景气等无法控制的原因。相反的，这种失败往往是由于缺乏警惕性的决策者误人了某些陷阱。从这种意义上说，大部分的失败决策实际上是可以避免的。
错误
有三种致命的错误会导致决策失败。当管理者确认存在问题并草率采取他所想到的第一种解决方案时，他就犯了仓促作出判断的错误。管理者们似乎认为问题和解决办法会相伴而生。他们对尚未解决的问题感到恐惧和受到威胁，而且他们有充分的理由这样认为，因为高层管理者很快就会给他们施加压力，敦促他们解决问题。随着压力不断增大，管理者几乎不得不草率地抓住他们能找到的第一种方案。然而，如果管理者这样做，而不是花时间去研究促使他们采取行动的因素并从中寻找可能的解决方案，那么决策失败的可能性会增加四倍。
如果管理者在决策过程中把时间和金钱花费在错误的事情上，他就犯了第二种错误——滥用资源。例如，决策者集中数百万美元去进行仓促选择的方案，而对决策过程的其他方面，如搜集与采取行动有关的各种情报、弄清阻碍行动的因素、确定预期目标及达到目标的方案等置之不理。
第三种错误是采用容易导致失败的策略。研究中三分之二的决策是在采用了容易导致失败的策略的情况下作出的。如果采用更好的策略，成功的可能性会增加50％。和决策惨败所付出的代价相比，采用适宜的决策策略所花费的成本要小得多。
错误经常会接踵而至。仓促作出判断会使管理者忽略一些重要的决策步骤，这样他们就不会把时间和金钱投入到这些步骤中。容易导致失败的方法往往看起来比较快捷，所以它们看上去是既务实又省钱的方法。
失败陷阱及规避的方法
失败的管理者会发现自己陷入了一个又一个的陷阱之中。这时，他们很容易采用可能导致决策失败的策略。这些失败会产生出各种陷阱，而这些陷阱又会导致决策失败。下面列出常见的七大陷阱：
- 无法通过协调各种要求进行有效的管理；
- 无法克服采取行动时所面临的障碍；
- 决策的目标导向模糊；
- 缺乏调查和创新精神；
- 错误地运用评估；
- 忽视道德问题；
- 缺乏有效的学习。
无法通过协调各种要求进行有效的管理
开始制订决策时，权力和影响力较大的利益相关者会提出要求并设法使之获得认同，而其他方面的要求常常会被忽视。如果决策者盲目接受这种要求，而不具备长远的眼光，就很容易落入陷阱。最初的要求常常会隐藏提出要求者的内在动机。它可能会脱离人们所关心的问题，也无法辨别出他们所感知的需求和所考虑的问题，从而体察不到其中暗含的机会。这项要求的行为目标与所考虑的事项之间的关系就可能受到人们的怀疑，正如史密斯伯格(Smithburg)坚信要想防御性重组桂格公司就必须收购斯奈普公司，结果受到了怀疑。如果需要用这种暗含动机的关注点或考虑事项来维护隐晦的行动方案，那么采用这种行动方案(例如收购)就是不明智的。提出要求的内在动机常常非常隐晦，这就使得人们对此疑心重重。在所研究的失误决策中，决策者根本没有试图去分析各个方面的要求或寻找替代要求，尽管搜集消息这种策略是倍受推崇的。
相反的，在内部人员所提出的要求中，决策者只在有权势的人提出的要求范围内精心挑选，然后对自己所选择的要求及其所暗示的行为目标添枝加叶。如果决策者对于他们所关心的问题和所考虑的事项保持沉默，人们就会对决策的真正目的和重要性作出自己的判断。这些判断经常会对决策者产生消极的影响。持怀疑态度的人和可能遭受损失的人都会提出反对意见。为了说明他们对决策者和该项决策的不信任，反对者们会提醒人们关注那些可能导致错误的、不合逻辑的或错误解释的方面，对一项要求的合法性及其行为内容提出疑问。这时，决策者就不得不认真衡量这些通往成功道路上的障碍。研究中的许多失误决策案例都隐藏了决策者的关注点，而且其中暗含了许多与决策者所接受的截然不同的要求。在得知许多内部职员对公司不能回收探险家(Explorer)汽车并纠正其易发生翻车事故的倾向而感到困扰时，福特公司的官员们无不感到吃惊。公司领导人还说，他们根本没有意识到公众对公司阻碍汽车回收的策略会有如此大的负面反应。
找到一个各方利益相关者都共同支持的要求有助于决策者避开这种陷阱。洞悉人们的关注点和所考虑的问题可以拓宽决策者的视野，使决策者更清楚地认识到需要作哪些调整，哪些行为会得到利益相关者的支持。在决策中表现出对人们的意见的关注和了解，会使决策过程更具合理性。如果各方利益相关者都能理解决策者提出的观点，而且明白自己采取哪些行动可以帮助完成某些重要的目标，他们往往会支持该提议。如果人们认为一项要求是合理的，其传递效应就会产生一种不可抵抗的动力。
无法克服采取行动时所面临的障碍
决策失败案例中的决策者往往会使用命令或劝导来实施自己所偏好的行动方案。在使用命令时，决策者所能想象到的最好结果也不过是漠不关心——人们或者是对命令不够重视所以不会对之产生抵制心理，或是认为抵制也是没有用的。如果命令达不到目的，决策者就不得不求助于劝导，努力向人们解释该项决策之所以有价值的原因。但是前面的高压攻势会让此时的耐心劝导变得毫无意义。从一开始就利用劝导也许会更有效。如果利益相关者根本不关心决策者要做的事，采用劝导来“兜售”想法也许可以奏效。然而，对于那些认为这种决策会使自己遭受损失的人来说，劝导几乎没有任何效果。其实除了命令和劝导外还有更好的方法使一项决策被采纳。
由于命令和劝导都无法控制决策所引发的社会和政治压力，两者都会失败。失败决策案例中的决策者根本不知道是什么激起了人们对他的反对。他认为反对者的动机是自私的。当人们的权利和义务被忽视时，人们的顾虑就会无限地增长。明确决策的理由和动机有助于消除反对意见。如果让潜在的反对者参与决策过程，至少可以让他们阐明自己的观点，这种参与也许能够使他们的立场从反对转变为支持。成功的决策者在决策之前就会积极采取措施．了解并协调人们的权利和义务。如果权利必须进行分割，就需要建立团队，并以团队形式参与决策。在这种情况下，人们更容易显示出自己的利益取向。尽管这种显示是有限的，但是通过协商寻找解决方案，并达成一致认可的计划，可以增强每个参与者的主人翁感，从而提高计划成功的可能性。即使是在不一定要这样做的时候，精明的决策者也会采用这种参与的方式来增加一个决策得以成功实施的机会。另外一种有效的方式是沟通法，这有助于阐明行动的必要性。决策者通过记录目前的绩效，并确定值得信赖的绩效准则，向关键的利益相关者说明一项决策的重要性，同时了解并协调其利益取向。当这种沟通使人们了解到了绩效的不足之处以及该决策可能达到的绩效水平时，他们更有可能采取支持的态度。沟通会使得行动的必要性更为可信。
决策的目标导向模糊
目标表明一项决策的预期结果。在决策失败的案例中，目标或是会使人误解，或是虽然制订了目标却没有得到人们一致的认可，或是根本没有目标。用经济利益来验证行动方案不仅会误导人，而且是非常危险的。这么做会给批评者提供一个质疑该行动方案的平台。例如丹佛国际机场的反对者提出，是不是有更好的方法用这50亿美元为更大的丹佛地区创造经济效益呢?具有误导倾向的预期效益为反对者提供了攻击这个决策的机会。让人们了解采取某种行动方案将会得到的收益，就是给这样的项目“穿上了华丽的外套”。对于许多的重大基础设施项目(如大型运输系统)来说，把“经济效益”鼓吹成众望所归的预期结果就更危险了。失败往往与过分夸大期望或提出不现实的期望联系在一起，这使决策更容易失败。
如果关键的参与者不理解决策者制订的目标，那么在实现这一目标时就会产生困难。阻挠接收似乎是史密斯伯格在精心策划桂格公司收购斯奈普公司时的目标。这成为暗藏在关键性决策后的潜在目标，但这是不成文的目标，而且缺乏清晰的解释。史密斯伯格没能让内部职员清楚地了解他的目标，结果使得职员们作出了自己的假设。这就很容易理解当时人们为什么会提出完全不同的目标。利润是什么?那些认为是利润导向决定了斯奈普公司的收购决策的内部职员会发现这个决策是错误的。公布阻挠接收这一目标会更加清楚地揭示出史密斯伯格作出这一决策的根本原因，虽然这会同时引起其他问题，但至少能让人们淡化增加利润的意识。
在决策失败的案例中，决策者常常急于寻找补救措施而置明确预期目标于不顾。因为害怕受到批评，决策者似乎只要认识到存在某项要求，就必须立刻找出一个解决办法。消除真实的或潜在的批评的需求使他们很难接受质疑。其实质疑本来可以成为一股强大的正面的力量，推动决策者对关键性的问题进行更深刻的思考。决策者并没有认真考虑盈利的可能性，取而代之的是找出一个简单的解决办法(收购斯奈普公司)，而这种想法使人们不再去讨论究竟什么才能为桂格公司创造利润和究竟什么才是实现这一目标的最佳途径。这种想法及其所假设的利益使得人们不去深思公司希望产生的结果。人们将会用不同的观点看待这些利益，对所需要的东西形成不同的印象。如果决策者不阐明采取行动的理由，公司中就会出现争议，因为每个人对期望结果都有自己的特有理解，而人们往往只会支持能带来自己所期望的结果的行动方案。这种争议是决策过程中出现冲突的主要原因。人们虽然就提出的行动进行了讨论，但这并没有带来所期望的结果。人们提出了他们所偏好的行动方案，却常常没有告诉别人他们想要实现的结果是什么。通过设立目标，可以消除模糊和冲突；通过明确目标，可以鼓励人们支持决策并指引决策者寻求解决问题的答案。
缺乏调查和创新精神
决策者往往喜欢速战速决的方式。提供一个“答案，，可以消除行为导向的不确定性，却阻止了决策者去寻求更优的方法。例如，史密斯伯格固执己见，坚持通过收购来扭转公司局面；壳牌公司决定在深海处理废旧材料，因为这样做是合法的。
避开仓促决策的决策者往往会面临一个新的挑战，即现代商业手段的诱惑。从有形世界走向未知领域的转变是非常困难的。在决策失败的案例中，为了减少时间和降低成本，许多决策者都会照搬其他公司的商业模式来制订决策。人们总是低估这种成本，即改进这种模式使之适应自己的问题所需要的时间。
那些偏爱速战速决或“拿来主义”的决策者同样会远离创新和研究。探索新的思路，或是寻找一个能够提供“先发优势”的创新想法的努力，经常会让步于急于求成的愿望和现有商业模式的诱惑。然而，一旦确立了清晰的行为导向，进行研究并寻求创新性的答案会减少失败的风险。
错误地运用评估
一旦作出仓促的决策，决策者就会采取一种防御性的姿态，并想方设法搜集信息以证明采用此决策的正确性。大量的时间和金钱被用于这种评估，而不是其他配套决策活动。例如，除了收购价格，史密斯伯格对于斯奈普公司几乎一无所知；壳牌公司的官员们将巨额资金用于“评估”，而每次评估都能为决策者的想法提供更有说服力的依据。其实，用于证明一个既定行动的合理性的防御性评估的费用本可以用来开展利益更大的行动。
如果能够将决策者偏好的行动方案会带来的收益与公认的绩效标准相互对比，并能确定实现这些收益所承担的风险，那么这种评估就是有价值的。只有先明确了预期结果，这样的评估才能提供有用的信息。如果决策者采用利润作为收购斯奈普公司决策的目标，那么就应该对最好和最坏的产品销售和协同效率假设进行分析，从而确定其风险。这样就会让桂格公司董事会发现限制协同效率(斯奈普公司和加得力公司之间在产销两个渠道上都无法兼容)和产品销售(公众不喜欢斯奈普公司的产品)的因素，降低了预测收入和盈利的可能性。这种评估可以用来揭示收购决策的风险水平，并减少其模糊性和冲突性。在决策失败案例中，决策者忽视了影响收入和利润上下波动的因素，结果掩盖了决策的风险。用收益和风险评估取代防御性评估会提高成功的可能性。
忽视道德问题
难以作出的决策常常会形成道德困境。丹佛国际机场的决策者忽视了谁花钱、谁受益和谁决策的问题。许多大型基础设施项目，例如运动场、快速运输系统和艺术中心，都犯有同样的错误。
失败的决策都没有理解隐藏在道德立场背后的价值观。壳牌公司的管理层认为自己的决策是重实效的，而其他人却认为他们的行动是不道德的。当决策者的行动方案看上去不合乎道德观念时，就会造成内部人向公众揭露秘密或遭到外部人抵制的结果。一旦决策者的行为给内部人或外部人留下了不道德的印象，即使他们能够避免这些极端的反应，也会在人们心中埋下不信任的种子。壳牌公司的案例就是这样的。
为了避免出现不信任、告密和抵制的现象，决策者就必须面对道德问题。要想正确地处理这一问题，在制订决策时就应该鼓励人们提出道德问题。举办讨论会，让人们提出决策过程中在道德方面存在的问题并研究可供选择的方案，同时注重调解不同的意见。这样的讨论会能够使决策者看到隐藏在反对者的立场背后的价值观。决策者可以经常确认这些价值观，对要求或既定的行动方案作小幅度的改动，以保证决策顺利实施。如果壳牌公司的管理人员当时通过让人们提出处理意见的办法来确认反对者的价值观，他们就不会引起绿色和平组织(Creenpeace)的争论，并生硬地对付所有联合抵制活动，而且即使这些措施失败了，也还有调解的机会。他们本来可以通过听证会和会议的方式了解反对者的态度并消除毫无根据的批评和误解。决策者最好可以据此形成新的观点?如果做不到这些的话，公司领导者也应该采取措施以表明他们考虑了批评者的意见——这种举措有助于提高既定行动方案的合法性，因为公司可以通过自身的调解赢得涉及告密的诉讼。否则，公司就只能坐以待毙了。
缺乏有效的学习
决策者需要学习才能远离容易导致失败的策略。但是如果决策者无法容忍缺点、错误和决策失败，学习就会受到阻碍。在这种情况下，人们就会隐藏不好的结果。更糟糕的是，偶然事件的存在使人们无法看清结果。由于存在偶然事件，好的决策并不能确保产生好的结果。运气不好，例如因为天气恶劣造成产品需求低于预期，可能被错误地认为决策失误，而运气好，例如因为有利的利率上涨或消费者对于产品的兴趣而使公司意外获利，却可以掩盖那些本来容易导致失败的决策方法。
当决策者不能再承担失败时，失败的决策会使人们陷于一种不可能有成效的境地。处于这样的约束下，他们只有两种选择：坦白或者掩饰。选择坦白，那么现在就得承担应该承担的责任；选择掩饰，那么错误可能以后才会暴露，也可能永远不暴露。在这种情况下，人们很少会承认失败，而是尽可能地把承担责任的日子向后拖延。要掩盖事实真相，他们就必须使用欺骗性的手段。用好消息抵消坏消息，这样就可以岔开潜在的有威胁的问题。掩盖有两个层次：捏造好消息和无耻地制造误导消息。这些欺骗的把戏根本是无法讨论的，因为揭露它们必将会给公司造成“双输”的局面。要掩盖一个人的行径，就必须掩盖这个人的掩盖行为。处于这种情况下，人们采取了自相矛盾的做法：他们使决策中其他人需要学习的关键方面变得“不可讨论”。
在这个过程中，真正的错误是不良动机。它使得人们不愿意坦白自己的错误，也使得人们不愿意提出对事实情况及其原因的看法。下属经常能够意识到公司出现了问题，但是在一个“犯错误就会受到惩罚”的环境中，他们不愿意和别人分享信息。许多高层管理者都清楚地表示他们不希望有人反对他们所钟爱的项目。在每一个决策失败案例中，这种不良动机都阻碍了人们对决策失败的原因以及以后如何避免相同失败的学习。为了避免这种“寻找替罪羊”的心态，管理者必须建立一种可以公开进行讨论的工作环境。
对管理者的启示
如果管理者能够避开上述的陷阱，制订成功决策的可能性就会大大提高。因此，管理者必须采用下列策略：探究并揭示出隐含的关注点；采取措施设法控制可能阻碍决策的社会和政治压力；明确自己希望得到的结果；广泛地开展调查并鼓励创新；不仅评估预期结果可能： 带来的收益，而且要评估实现预期结果可能承担的风险。道德困境往往在决策制订时就悄然产生，然后会突然出现，让决策者陷于极大的窘境。如果决策者在制订决策时鼓励人们提出道德方面的问题，就可以避开这个陷阱。不良动机促使人们采取一种自我保护的态度，这就阻碍了人们去学习如何改善决策过程。决策者只有找出不良动机的根源，创造一种“双赢”的环境，学习的氛围才能形成。