过去几周，三位企业创新顾客已经转到他们公司的培训部门，或是把职责扩大到培训部门。如同其中一位顾客所评论的（或许是有点悲伤地这么说）：「现在我们得让实际执行工作的人员开始创新。」
没错，企业有关创新的谈话，似乎从「如何做」转向「谁」。有关流程和方法的辩论已经转为讨论一个营运挑战：如何最能够提高员工能力。对许多公司而言，创新议程现在既是关于提供新的产品和服务，也是关于人力资本投资。
但如果创新现在成为每个人的职责，谁该负责工作培训？
答案不是「每个人」，而且也一定不是CEO。C级别的最高阶主管负责监督创新的执行，但很少真正负责执行。渐渐地，组织的创新捍卫者和宣扬者变成了「创新培训者」。我看到他们的职责扩展到聘雇、上任培训，以及建立关键绩效指标（KPI）仪表版。这些构成该公司新的「创新漏斗」。
这个新功能部门主要仰赖的不是大胆、高额经费的计划，而是广泛影响他们公司如何重视和评估创新行为。这些人员有效地重新塑造人们对企业内部创新的看法。在过去，人们只要勤奋、专注和非常有能力，就足以得到工作或是赢得晋升。这些企业现在希望可能获聘的应征者和可能晋升的员工，能展现出他们已经准备好、有意愿、也有能力协同合作以创造新价值。重要的是创新态度，而不只是才能。这种特质既与能力有关，也与文化有关。
因此，在人员分析导向的全球性专业服务公司里，在面试和上任培训的过程中，创新变得十分重要。履历表和LinkedIn个人资料会被检视，搜寻一些与创新行动有关的关键字、项目和说明。（有可靠的消息来源告诉我，LinkedIn用演算法来检视个人资料，以协助雇主更有效地挑选与创新和其他重要的职场特质有关与企业文化契合的特质。）企业不只要求求职者，特别是刚毕业的MBA，说明他们会如何协助「提出解决方案」以处理客户的挑战，也会要他们提出能带来新成长的创新导向业务概念。现在企业也会要求团队说明和分享「我们为这项任务所做的最创新的事」。
费用昂贵吗？不会。全球化？是的。具有影响力？就是这个构想最好。
某家受欢迎的速食（QSR）连锁餐厅经理人，现在甚至会询问初阶职位的应聘者，他们是否愿意协助测试和改进新的食物和服务项目。公司要新进人员使用智能型手机接受简短的测验，内容是关于公司的创新成功案例。一支经过巧妙剪辑的两分钟影片呈现公司一位主厨的观点，而事实证明，这支影片能够有效地吸引新员工参与优质速食的创新。（该公司是否能够让年轻经理人对全公司「聊聊」他们的工作内容，目前还言之过早。）
同样地，某家以顾客为中心的航空公司，已经建立了空服员定期汇报制度，可在线上进行或面对面进行，以收集他们观察到有关重要乘客实际上如何使用其电子和便利设施的资料，以及他们的相关建议。确保提供令人愉快的飞行经验，是必要但并非充分的核心文化承诺；公司期望机组员能够建议有关「乘客经验」的改进事项。
对某种年纪的经理人而言，这种做法就像是改造以往的意见箱，只不过加上了数字和网络的成份。使创新趋于民主化和普及化，显然是组织的抱负。这些企业全都有研发设施和正式的创新流程，但它们寻求个人深入参与，坦白说，这种参与程度是以前不曾存在的。
它们仰赖更广泛的参与，以便更快、更容易地推出新产品和服务。
另一项明确的差异是，这些改善做法和之前在日本的改善做法不同，是采取由外（顾客）而内的观点，而非由内（内部流程）而外的观点。也就是说，员工若是在工作流程中有接触到顾客，公司就会要求他们提出能明显加强使用者经验的创新做法，而不是由公司告诉他们要怎么做。他们接受培训，不只是要建议改进之道，也要和同事拟定使用个案和数字原型，以便调整到可以应用到实际情况去做测试。现在他们的职责不只要有更好的内部效率，也要有新的外部价值。
虽然我很讶异，没有更多企业用可汗学院创办人萨尔曼•可汗（Salman Khan）那种方式来进行内部创新，但我不禁注意到，从创业家转为培训者的人们正在随时视情况提供及时的课程组合，其中包含TED演讲、Big Think影片、《必读12篇》系列的文章，以改造全公司有关创新的对话。
他们不只是以身作则来领导，也是以身作则来创新。