家居用品是世界上最具多样性的生意之一。在欧洲国家，不同风格和设计的家居用品随处可见，它们都是根据不同的自然环境、文化、社会和建筑特点设计的。气候条件影响家居用品的风格，也影响当地居民的偏好。有几个主要的泛欧家居品牌，像瑞典的宜家家居，活跃于欧洲这块竞技场上，它在市场中体现出的多样性使得其在欧洲有足够多的机会做品牌的市场细分。还有一些公司正是通过探索市场的多样性找到了自己在市场中的位置，波菲公司就是其中之一。
波菲公司于1934年在意大利米兰北部成立，先开始主要生产厨具。在20世纪80年代，产品范围扩大到卧室用品，而且这两类产品到现在仍然是波菲的支柱业务。就像很多在米兰地区的厂商一样，波菲依赖于意大利传统设计的力量、卓越的工艺和小规模生产。但当像宜家这样的跨国公司开始推广标准化、廉价的家具时，对于波菲这样的家具商来说，市场就变得更加具有挑战性了。然而通过定位于高端市场，以高价出售商品，波菲一直成功地抵御着竞争。
波菲的策略主要考虑了以下三点：第一点，波菲定位于高端市场，当俄罗斯、印度和中国等一些发展中国家的收入提高时，这一部分市场将会变得更大。它像生产顶尖手表和直升机等奢侈品厂商那样运作。在一个一般的厨房里安装波菲的橱柜和器具，消费者最高可花到20万欧元。它的一些浴室产品，像日本设计的浴缸连同配套的水饰产品可以卖到9 000欧元，一个大理石浴缸的零售价也高达22 000欧元。第二点，通过与名设计师之间的合作，增加了产品的名气。波菲成立了一个超过30名设计师的专门小组，而且这些设计师来自世界各地，这使得其产品别具一格，非常具有吸引力。第三，波菲反潮流地将产品的生产集中于低成本国家，而不是将生产线放在意大利。波菲认为，在意大利进行技术创新而在低成本国家生产更能降低成本。波菲有一个由100名员工组成的主要负责最终组装的制造业劳动力团体，在2006年，波菲的销售额高达6 200万欧元。
由于波菲属于高端产品的范围，它的产品仅仅在许多大城市的专卖店有售，比如伦敦、巴黎、洛杉矶、马德里等。波菲对这些店要么全额控股，要么部分控股。这使得波菲能够控制产品的开发和零售，确保产品的独特性。波菲销售的产品有相当大的比例进入了商业部门，例如高级酒店和办公楼。
波菲之所以能取得成功是因为它将全力集中于市场细分中的某个特殊部分，并倾注全力服务好这块市场。由于其价格高昂，大部分市场都被排除在外，但公司在竞争如此激烈的市场中却仍然有利可图。这就是市场细分、目标市场选择与定位的精髓。
在吉宁博士看来，顾客的购买决定受多种因素的影响。顾客都喜欢多样性，不管一个公司的产品或服务有多好，并不是所有顾客都需要或愿意为此支付同样的价钱。例如，英国航空公司和斯堪的纳维亚航空公司意识到出差的乘客和旅游的乘客对价格的敏感性会不同，需要的服务水平也不相同。在家居用品市场，买奢侈皮衣的顾客与买传统沙发的顾客有巨大差异。他们的购物理念并不相同（个性与威望vs经济），他们所需的家具外观和材质也不相同。因此，要想实现市场理念、成功地满足顾客需求，不同产品和服务的供给必须适合多样化的顾客群，不同顾客群都能组成一个独特的市场。