我们在日常生活中随口而出的“领导”二字，实际上就是一个管理者或者一个基层的执行者，这和企业CEO有很大的不同。在日常生活中，我们尊称别人为领导，实际上这样的“领导”往往只是拥有权力和局面的控制者。这是传统意义上的领导，而我们讨论的是旧的金字塔体系下的领导和新的经济社会条件下CEO之间的区别。
旧的领导者们很大程度上享有继承的权力和权威，然而“CEO”作为一个课题，在商业界得到发展和研究并真正受到关注，是伴随着20世纪初期工业的兴起而出现的。其实，企业和企业之间的形态差别非常大，有些劳动密集型的企业依然保持着几百年前的那种封闭式的管理结构，企业主在企业中享有独一无二的主宰者的地位；有些企业则能站在时代的前沿，这些企业通常都会有一位具备现代管理思维的企业CEO，他们的领导风格对社会的发展起到了不可替代的作用。一句话，经济形态决定了领导风格，企业管理当然也包含了专制的管理风格和民主化的管理风格，具体说哪一个更好，我们只能说，就意识形态而言，和企业的现实相契合就可以了，没有一种领导风格能够放之四海而皆准。专制型的管理风格更适合低端的制造业企业；而开放的、多中心的管理风格更适合知识经济企业。但就经济发展的趋势而言，企业走向民主治理的方向是不变的，即使是低端制造业的企业，也需要创新，既然这样的企业需要创新，那么就应该解放人本身，让人的个性充分发展，唯有如此，才能适应当下的经济竞争的现实。
如果我们将新的企业比喻成交响乐，那么企业CEO就是乐队的指挥者，而不是一个首席演奏家。指挥家总是站在乐队的中心，乐谱烂熟于心。指挥家总是专注于倾听和引导，让众多声部产生和谐的声音。指挥家知道同乐队分享观众的欢呼，指挥家却是乐队中从不演奏的成员。
本杰明·赞德是波士顿爱乐乐团三十多年来的常任指挥，他关于指挥如何打造卓越的交响乐团的管理经验值得企业界的CEO们思考。他把一个乐队比喻为一个完整的商业组织。弦乐、木管、铜管和打击乐声部就像是组织中的职能部门，而每个声部的首席就像是部门的经理。指挥是乐团的总监，把乐谱当做乐队的工作计划来执行。整个管弦乐队努力为听众带来完美的音乐享受。指挥是乐队的灵魂，不同指挥的领导风格，会带来完全不一样的音乐表现。人们常说：“没有糟糕的乐团，只有糟糕的指挥。”
本杰明·赞德把长期同乐团合作的体会总结成公共演讲稿和出版物。他说：“如果你管理的人员充满热情和归属感，他们就能够给你提供有价值的信息，并帮助你成为领导者。”他把自己的感悟写成了一本书，名字叫《可能的艺术》。他相信优秀的领导应当从不怀疑自己团队人员的能力，应当带领他们一起去实现梦想。他相信愿景应当是共享的，是团队成员每个人“贡献”的游戏而不是“赢输”的游戏。
另一位音乐指挥大师的风格就和本杰明·赞德不同，他喜欢独断专行，控制每一个乐师的演奏细节，强行灌输自己对音乐的理解。2005年，米兰斯卡拉歌剧院的音乐家投票罢免了指挥大师里卡尔多·穆蒂。他们说：“大师，我们很钦佩您的才华，可是我们不想只成为您演奏的乐器。”因为命令加控制的专制领导风格，乐团会充分地依靠指挥对音乐作品的个人理解，这是短期内成就一个乐团最有效的办法。可是毕竟单向沟通难以让乐手充分表达自己对音乐的理解，更谈不上在音乐演奏过程中充分地互动和发挥。
富特·文格勒是一个教授型的指挥，他喜欢来自乐手自身的主动性，他要去挖掘乐师的直觉，他要乐队像室内乐一样彼此倾听和协助演奏。对于熟悉他指挥风格的乐队，在他很少的指点下，乐队就能发现和理解大师的意图和情感。他很少去纠正，更没有斥责乐手，而是在流动的旋律中，让乐师充分思考和准备。他是一位通晓人际关系的指挥家，他把乐手看做同事而非下属雇员，他希望每个人都能发挥自己的灵感和想象，这样乐队才不会是一潭死水。指挥家艾森·巴赫曾经这样评价大师的指挥风格：“一个不可思议的魔术师，一个可以把整个乐团点燃，把乐手带到疯狂境界的大师！”
这些国际上有影响的指挥大师的人生感悟和企业CEO的职业感悟其实有共通之处，实际上交响乐队需要的管理风格和现代的知识型企业有着非常紧密的共同特征，那就是如何发挥好知识型员工的个人创造性，然后形成整体的合力，演奏一支美妙的交响乐。每个人做到了最好的自己，指挥者善于控制他们的节奏，那样的话，我们就能够看到一个非常完美的团队。
管理的本质就是充分发挥人的潜能，让平凡的人做不平凡的事情。德鲁克早在20世纪50年代就要求企业CEO实现上述管理模式的转变，即不要做一个高高在上的控制者，也不要做一个乐师，CEO的角色就是乐队的指挥者，因为只有这样的角色才能发挥团队最大的效能。
在当前知识经济的环境下，如何有效领导专业技术团队成员已经成为切实的挑战。优秀交响乐团中的乐手都是独具专业技能的人才，乐队的指挥要去管理和驾驭这样的团队，更需要卓越的领导才能。回顾一个多世纪以来指挥家的领导风格，越来越多的指挥家摈弃了原有的专制风格向更具激励的领导风格转变。这和企业管理的变革史是吻合的，作为管理学之父，德鲁克的管理理论也不仅仅适用于经济领域，同样的变革也适用于政府、慈善组织、政党和军队。任何组织都需要CEO，CEO所带来的领导风格都要随着时代趋势完成自身的转变，新的企业CEO可能还要跨越自己的企业，在其他一些大型的社会组织中去任职，以履行自己的社会责任。杰出的企业CEO不仅是企业的领军人物，也是普世价值的推广者，当然，企业CEO的形象也就是企业自身的形象，在网络时代，树立企业形象更多依赖于企业CEO和社会大众的互动。用传统的广告来推进企业形象的努力显得比较单一，企业CEO需要和社会大众一起，把握公众的脉动，完成一次宏大的交响乐的演奏。在这里，远见卓识、突破创新才是未来领导风格的真正魅力所在。
领导力是一门综合的艺术。它不仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。没有人天生就是伟大的领导者——成功的企业家也都是通过学习和长年累月的经验累积才发展出领导者的永恒特质。你无须具备世界级领导人的性格，但你可以从他们的先见之明中悟出新的契机，从他们的成功经验中学习实现理想的谋略与勇气，效法他们成就非凡的领导特质。在企业管理中，CEO总是将技术思维和艺术思维做了最完美的组合，乐队指挥家的职业感悟是企业CEO最好的教材。