工作上的问题种类繁多，但通常有个共通点：总是一再重复出现。没有人会因为上司生了一次气、或是某个同事一次没把事做好就向人力资源部门投诉。会在最后形成人力资源问题的，通常都是重复出现的问题。就像是无聊的会议，通常也是每周一再无聊地上演。
企业主管来找我咨询的时候，常常已经是两眼冒火、七窍生烟，抱怨着那些我们都再熟悉不过的工作问题：这下好啦，问题来了！或是还来啊？！他们可能已经试过所有合理的处理方式。一般来说，他们也承认自己是一次又一次以同样的方式回应同样的难题，而结果也可想而知是一样不理想。
一种确实有帮助的作法，则是要掌握发现又出现重复问题的那一刻，把它看成是一种线索、一种提醒。它提醒着你，该临机应变了。只要你一发现自己落入了熟悉而令人焦躁的工作情景、对方和你都做着过去就做过的事，就该是做点别的事的时候了。而这里特殊的一点在于，这「别的事」究竟是什么，其实几乎一点都不重要。
举例来说，鲍伯是一家中型企业的CEO，他告诉我，他手下的财务长泰瑞莎老是开会迟到。他已经用遍了质问、哄劝、责骂、甚至是威胁的手法，但一切如故。泰瑞莎仍然不合作、而且甚至已经显得失礼；她并不否认，但也不打算改善。我给他提了几个建议，他也试过，但最后就像他自己的方式一样无效。最后，我给了他我能想到的终极建议。
「她下次再晚到，你就临机应变，做点什么你没做过的反应。」我告诉他。
「像什么？」他说。
「鲍伯，如果我能告诉你要做什么，就不叫临机应变了。总之，只要不是大发雷霆、又不是以前有过的反应，这样就行。」
「像是倒立？」
「很好啊，」我说，「倒立这点子太棒了。这绝对比你平常会去骂她来得好。」
临机应变有两大目标。
第一，是让你重新控制住自己，不再像一台跑在固定轨道上的火车，而比较像是在开阔的平地上奔驰的吉普。这种做法有趣多了：你能在当下想到的事，想必不会太严肃，所以你不但重新找回人性、自由，还有你的幽默感。
第二，你也可以将对方从这个情景中解放。只要你不再扮演过去熟悉的角色，等于是暗暗邀请对方也放下他们过去的角色。虽然我们无法直接控制对方，但能够改变周遭环境：在这个例子里，也就是你的反应。而如此一来，对方也很有可能做出与以往不同的回应。
「临机应变」并不等于「随便做什么都好」。我们都知道，有些事就是会造成伤害。而且，光是把你熟悉的怒气以稍微不同的方式表达出来，也还称不上是临时应变。这里要做的，是先看出旧事即将重演，把这当做是机会：想出点完全新鲜的事。
研究显示，如果能先花点时间反思工作上的问题，会有帮助。虽然这听起来实在太理想化，但我们其实很常做这种需要当场反应、联想、决定的事，也就是说，反思的时间要压缩到几秒之内。这么做甚至还会带来好处：因为当场有急迫性，就能让我们对问题想出新的观点，而且这也证明对相关各方都很新鲜。
在鲍伯和泰瑞莎的例子里，最后的情况是这样。
鲍伯知道泰瑞莎这次开会一定还是会迟到，他在开会先让自己冷静下来。他一时还想不到该怎么做，但已经下定决心要保持冷静，在情况发生的时候做点以前没做过的事。当然，她又迟到了。他看着她，觉得一股怒火上升，接着决定先对她好奇一点好了。于是，他并没有大骂「你为什么又迟到？」而是先自问「为什么她又迟到？」他发现自己并不知道答案，但他也相信，她不是刻意要惹怒他，而且他也回想起来，自己确实希望泰瑞莎继续工作，他需要她的专业。所以，就在会议开始的时候，他已经想过这些事情，忽然心生一计。
他在整个管理团队面前说：「泰瑞莎，我得说，我真的非常感谢你对整个公司的贡献。你让我们渡过了许多难关，我深深感激。」
「那时候连根针掉在地上的声音都听得到，」鲍伯后来告诉我。「泰瑞莎看起来十分惊讶，每个人看起来都十分惊讶。我就这么说了，而且我是真心的。她从此之后再也没有开会迟到过，而且我也觉得，就算她再迟到，我也不会那么在意。」
从事后看来，你可能觉得这种临机应变的作法好像事前也想得到，甚至似乎是心机很重。但在当时，是让人觉得很生动、很特别的。鲍伯的作法展现了工作情景上常见的临机应变特色：有一会，他先是什么也不做，先克制住自己通常开始责备泰瑞莎的动作，而这件事对于后续表达感激来说就已经十分重要。这对鲍伯、泰瑞莎、甚至是整个管理团队来说，正代表着他将会做出一些令人意想不到的事。