如果你没听过塞氏企业，那么，不妨以这样的方式开始介绍：
在塞氏企业，没有正式的组织结构图，只有被领导者的尊重才造就领导者。如果非要画一张公司某一部门的结构图的话，你可以胡乱一画，因为很快它会变成一张废纸。
在塞氏企业，雇用或提升某人，他所在部门的其他人有机会对他进行面试并对他作出评价。
在塞氏企业，实行的是灵活的工作时间，每个员工负责设定并遵循自己的时间表。员工不同的工作进度和表现取决于每天的时间安排。
在塞氏企业，员工都能自由改变其工作区环境，并使自己觉得舒服。粉刷墙壁或机器，在你身边增添植物或装饰物，都可由员工决定。
在塞氏企业，着装和外表都不重要，每个人知道自己喜欢穿什么，需要穿什么，并决定穿什么。
在塞氏企业，我们还能看到，工资可以由员工说了算，公司账簿可以自由查阅，还可以利用公司的资助自立门户……
没错，这就是塞氏企业。和IBM、通用汽车、福特、雀巢、固特异（Goodyear）、西门子、奔驰等国际知名大公司相比，塞氏显然是默默无闻的。但默默无闻不代表碌碌无为，相反，塞氏恰恰是这些大公司竞相学习的榜样。学习塞氏企业以人为本的企业文化，学习它灵活多变的组织形式，学习它民主共治的管理方式，当然，这还不全部。塞氏企业最令人称奇的是它那近乎“乌托邦”式的企业构建。里卡多•塞姆勒，塞氏企业的现在领导，自从父亲那里接手了企业以后，一心发展企业，他的外向型性格和巴西人独有的创造力、想像力使得他在管理塞氏企业时极具创新思维和改革勇气。正如他是企业家的同时，还是摇滚乐爱好者、革新者和畅销书作家，多变的身份和开放的心态注定了塞姆勒并非等闲之辈，他的卓越领导力能带领塞氏企业走向更具活力和竞争力之路。
然而，什么是塞氏企业的核心竞争力？或者，人们学习塞氏企业究竟要学什么？关于这个问题的答案，多数人会直指塞氏企业的“无为而治”。因为，在那里，上班时间、工资福利、工会组织、办公环境等都可由员工自行决定（或有很大的自主权），而公司管理者在这些方面的决策上往往是缺席的，准确地讲，他们更多采取听之任之、放任自由的态度，因为他们充分相信员工理性判断的能力，并在可能范围内充分授权。这是大多数知道塞氏企业，并阅读过塞姆勒所写的《塞氏企业传奇》之后的人一种通常印象。以为塞氏的成功主要是因为走了一条不同寻常路。这条路的最大特色是“无组织”、“无纪律”、人本主义、自由至上等，所以人们自然而然地会认为只要把这些要素引进到自己的企业管理中，打造一个像塞氏一样制造上千种产品、年均增长27.5％的跨国企业也不是不可能的事。可惜，事实并非如此。
有一个现象值得关注。既然塞氏企业是IBM、通用汽车、福特、雀巢等众多国际知名企业的学习标杆，但为什么在后者的运营管理中见不到塞氏企业的影子，至少，连一种标志塞氏风格特征的管理方式（如工资员工说了算，任务员工自主安排等）都不曾听说？难道这只是为了宣传《塞氏企业传奇》时所用的措辞？又或者根本就不存在这回事？所以，在解读作为标本意义的塞氏企业传奇时，如果一味地照搬照抄其管理模式，则必然误入歧途。所谓“外行看热闹，内行看门道”，塞氏企业的成功绝对不是“乌托邦”和“无为”这么简单，换言之，塞氏企业一定有真正值得我们学习和借鉴的“门道”。
阅读过《塞氏企业传奇》，你会发现“门道”其实并不是无为。无为只是一种表象，无为也不是无所作为，塞氏企业的“无为”比一般企业的“有为”要来得更加有作为。不要被塞氏企业制定的种种自由政策给迷惑，也不要轻易尝试引进这些制度，若没有一个强力领导者和一种合适的企业文化，任何一种试图改变都会引起企业的骚动和混乱。况且，塞氏企业并非一成立就是现在这个样子，它也曾像大多数现在企业那样，进行着按部就班、有条不紊的管理。这个过程从塞姆勒的父亲就开始了，一度延续到塞姆勒本人。可以这么说，我们后来看到的塞姆勒之前也是跟大多数管理者一样，兢兢业业，亲历亲为，并没有太多与众不同的地方。正如《塞氏企业传奇》前面8章提到的，塞姆勒积极进取、辛苦工作，一度弄得自己身心疲惫，健康程度每况愈下。一次偶然的机会，塞姆勒认识到自己原先工作（管理）方式存在很多问题，于是他决心改变……
改变首先来自对自身问题的反省。塞姆勒认为自己的管理有如下几个病因：病因一，相信付出的努力和结果是直接成正比的；病因二，相信工作的数量比工作的质量更重要；病因三，找不到问题，就以为只要工作时间长就可以解决一切；病因四，害怕授权，害怕被替代。为了带领公司逃离困境，在随后的日子里，塞姆勒多处寻找良方，尝试了各种应急措施。这其中包括阅读彼得•德鲁克、汤姆•彼得斯、阿尔文•托夫勒、大前研一、亨利•明茨伯格等管理大师的著作。随着阅读的深入和实践的积累，塞姆勒逐渐改变了想法。他发现，塞氏企业似乎组织良好，纪律严明，只是组织的条条框框限制了员工更主动地发挥积极性。为此，他认为如果管理者以更简单、更自然的方式经营企业，让企业不再程序化、形式化，这样会更有利于员工的成长，有利于企业的发展。
事实证明，塞姆勒的变革是富有成效的。但这也有运气的成分，只不过这个运气不是投机主义者那个范畴的运气，而是天时、地利、人和的那种机缘。一方面，巴西人独有的想像力和创造力使塞姆勒的改革具有文化基础；另一方面，在塞姆勒执掌塞氏企业时正值巴西经济发展势头良好之际。在种种因素的融合下，塞氏企业方才迅速崛起。这意味着，塞氏企业的成功是一回事，它的“无为式”管理又是一回事，彼此不能直接因果，但至少彼此相关。