1. 设定在特定时间内的学习目标，再请一两位人士担任教练角色，监督你的进度、适时给予鼓励。像是有一间顾问公司，就是由一位合伙人和一个专案经理搭档，彼此鼓励成长。他们其中一位是要培养能得到升迁的能力，另一位则是要更努力在工作与生活间达到平衡。透过定期、非正式的彼此教练课程，他们彼此帮助达成目标。而且因为成效卓著，他们还决定继续定期进行这样的教练课程。
2. 在公司里寻求挑战，并且成立专案或工作小组来处理这项挑战；明确的目标就是要建立高品质连结，让人人都能学习、成长。像是提供劳力解决方案的「凯莉服务」公司（Kelly Services），有两位主管发现必须透过强化网络连结来促进领导流程及员工投入，也希望改善商业敏感度及所有主管对业务的了解。于是，他们创造了称为「行动领导」（Leadership in Action, LIA）的业务资源小组，成员为来自公司各阶层的经理，再安排各种会议、活动、网络研讨会，让资深高层提出对外在市场变化的见解，解释公司策略如何应付这些改变。他们也运用像是Salesforce Chatter （一种公司内部的社交网络）这样的沟通工具来鼓励讨论，并且在公司内网分享文章。LIA得到的回馈非常好：有几位成员已经升上新的主管职（甚至成为资深主管），而且认为自己成功的关键原因之一就在于参与了这个团体。
3. 找出属于高品质连结的同事来共享体验，了解如何以新的观点来探索及理解工作，例如用顾客的角度来看事情。威斯康辛州艾波顿（Appleton）有一个拥有五间医院的泰达照护（Theda Care）医疗系统；他们决定派出一组员工扮演病人，了解该如何重新设计其医疗服务系统。他们所建议的改变大幅改善了医院的安全、效率及效能。
4. 主动改善目前连结的品质，以重新活化当下所在的专案或工作小组，鼓励成员彼此寻求及提供协助。举例来说，百老汇音乐剧大作《汉米尔顿》（Hamilton）的领导团队，在该剧制作过程就不断询问彼此需要什么关于成长的协助。有些成员就说，这个团体是「我所参与过最具爱心、有创意而亲切的空间。没有什么是「错的」；就算今天惨败收场，还是可以明天再站起来。」就他们的例子来说，这种过程就创造出了一出耳目一新的音乐剧。
5. 对于远距或是实际接触机会有限的员工，则可针对工作中的挑战及机会，特意安排实际见面分享故事。已有许多研究指出，分享故事对于培养隐性知识极为重要；要以安全的方式常常提出问题，并让那些从事类似工作的人有机会分享及强化他们的专业。克里斯．迈尔斯（Chris Myers）研究了几间大学医院的空中医疗团队，发现他们常常会用午餐休息时间互相分享病例故事，而这对于学习到新的诊断方式及技术至关紧要。
6. 不要认为只有同事能成为工作社群的同伴；扩展接触的范围、寻找新的学习及支援资源。像是有一位音乐家，认识了同一个交响乐团里的其他音乐家（小提琴家、定音鼓手、小号手、贝斯手），答应彼此会在工作之余互相演奏，以提升大家的艺术感及演出能力。于是，这个团体变得让大家都能设定激励彼此的目标，也能从这些受过训练、但又不是要竞争同一职位的乐手得到回馈。于是，其中有三位最后都成功申请进入更高阶乐团。
随着雇主愈来愈不愿意投资员工的管理培训，我们都得负责自己的发展。如果能培养出高品质的连结，就能强化成长及学习的机会。寻找的范围除了工作团队内，也可以向外寻找、跨出公司的范围、甚至是跨出自己的专业领域。投资建立及维系这种连结的好处，就在于最后是人人都能得利。