一些管理者认为“激励”是一个礼貌的词汇，用于描述他们所认定的权威或权力：“不管你喜欢还是不喜欢，我都要让你去做我想让你做的事情。”在短期内你可能会有所收获，但是这种激励下属的方法长期下来会导致憎恶、敌意和消极怠工。真正有效的激励方法就是自我激励。你不能强迫一个人被动地被激励。你能够提供的是一个让个人感到真正获得激励的环境。
赫茨伯格的模型
《工作的动机》(The Motivation to Work)的作者、行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)建立了一个工作场所激励理论。赫茨伯格的激励—保健理论包含两类因素：与预防不满意相关的因素(保健因素)和与引起满意相关的因素(激励因素)。
保健或维护因素
- 薪酬；
- 地位；
- 安全；
- 工作环境；
- 额外福利：
- 政策和行政管理的实践。
赫茨伯格认为，在一个工作环境中，这些维护因素与工作环境相关，如果用适当的方式将它们呈现给个人，会减少个人对工作的不满。虽然这些因素能够产生短期的工作满意度，能够帮助维护组织，但它们并不能激励工作人员。例如，允许穿便装可能会从基本上满足员工，但是过了一段时间后，他们就认为这是理所当然的。维护因素不能产生强烈的长期满意度或动力。在另一方面，要求标准的商务着装可能会引起员工的不满，最终削弱动力。
赫茨伯格建议使用一个包含两个阶段的过程来管理员工的满意度和动力。
阶段一：处理维护因素
首先，管理者应该处理维护因素来满足基本的需求，这样员工才不会滋长不满情绪。管理者必须确保员工得到了合理的薪酬，工作环境安全、干净，员工有机会进行社交互动，管理者对待员工都是公平的、人道的。
这些维护因素已经随着工作场所的改变而变化。过去，有一份有趣的工作，又有足够的报酬和合理的工作环境，员工就已经心满意足了。但是，由于工作场所已经扩大，不同年代的员工以及生活经历和期望各不相同的文化都在同一场所里，引起不满的工作要素已经改变。现在，需要考虑额外福利(如假期、工作地点、工作安排和时长)等维护因素，这样员工才不会产生不满。
有时候，你是无法管理和控制这些因素的。很多时候，这些因素是由当前的工作小组之外的各方协商的。尽管如此，你发现下属有不满情绪时，还是应该采取行动。忽视这些不满情绪会阻碍激励的进展或绩效的提升。耸耸你的肩膀，慨叹“没有任何办法”也是一样的。
尽最大能力解决不满，并在可能的情况下采取下面的步骤：
- 承认状况。在一些例子中，注意状况、承认状况并讨论状况可以满足下属。你把问题放到桌面上并愿意听取个人的顾虑就足以将不满降至最低，有时候甚至可以消除不满。
- 沟通。很多时候，员工并没有意识到为什么要改变一项政策或者为什么要缩小办公空间。解答问题并给出解释，向他们解释为什么会发生这样的状况并和员工讨论，这样会得到员工的理解，并常常能够缓解不满。
- 处理状况。和下属见面并一起制定出解决方案是重要的行动。除了要承认状况，你可能还要讨论一个方案来解决问题(如果可行)，以将不满降至最低或消除不满。
- 采取行动。有时候，采取行动和取得成功是满足下属的唯一办法。如果采取行动不现实，就针对实际情况进行交流。
由于赫茨伯格相信维护因素并不是激励因子，他主要关注管理者能够做什么来应对关乎自尊和自信的个人需求。
激励因素
- 成果——工作必须为个人提供获得成就感的机会。工作必须有始有终，并产生一定的结果。
- 职责——为了能够感知成果，个人必须感到自己对工作负责。
- 意义——对个人来说，工作必须是有意义的，这样才能促进动力的增长，或者至少具备有意义的工作环境。
- 成长和进步的机会——必须存在这些条件来激励个人。
佩里·埃尔斯沃思管理着位于华盛顿市中心、只有两个人的全国农业雇主委员会(National Council Agricultural Employers)。由于组织不打算扩大办公室，他的行政助理也就不可能获得提拔，她也不想要被晋升。自从受雇以来，她承诺尽最大努力为组织工作三年，而当时她在业余时间会去学校上研究生课程。佩里在私下、在董事会上都表扬她的写作成果，不干涉她的工作，告诉她自己为改善农民生活进行游说所取得的重大胜利，尊重她的办公空间而不是需要什么的时候直接闯入她的办公室，允许她自己制定日程，让她能够在下午和晚上去上课，这些都激励了她：当她在四年后获得了硕士学位离开这个委员会时，她在辞职信里说她很遗憾要离开佩里、格伯·巴比和乔利·格林·贾尼德——他们是她在农业领域最喜欢的三个人。虽然她的研究领域是戏剧，但她从来不讨厌自己的工作或厌恶要去工作。
阶段二：处理激励因素
你的员工需要体验到促使他们获得成功的内部激励因素。这些自然的激励因素是内在的、主观的，因此真正激励每个人的因素可能都不一样：这些激励因素与工作结果或者与工作环境有关的任务相关联。
应对工作场所不满
再仔细看看前面列出来的激励因素，你会发现有一些具体问题可能影响你的下属的动力水平；在下面的表格中，左边的清单将帮助你评估下属的工作中缺失了什么。右边的行动指南给出了从根本上缓解或解决不满问题的方法。
发现员工的激励因素
把这些问题作为指导，观察你的下属来判断他们的需求是否得到满足，然后向他们提一些问题。要直截了当地提问，这样他们才可能告诉你哪些起了作用，哪些没起作用。要记住，用支持性的方式提问，表示你关心对方，并愿意使用通过正面途径了解到的信息。
一旦你确定了激励因素，如前面的表里建议的因素，就采取行动来处理它们。如果需要，就和他人合作来确定需要做出哪些改变来加强激励。为特定的情境提供环境、指导和支持，动力自然会产生。激励是一个关键的绩效管理概念，通过创造一个激励性的环境，你能帮助员工改善他们的表现。
为你的下属提供合适的环境。有了适当的指导和支持。团队中的个人会更积极。你的指导能力和授权能力能让你的员工增长能力、增强他们为组织进行的工作的承诺。所有这些因素都极大地影响着他们的动机。