美国哈佛商学院创新大师克里斯坦森是颠覆性创新理论的首创者。他的理论给工商业界带来了一轮强力的冲击波，以至于比尔·盖茨都要公开抱怨：“自从克里斯坦森提出颠覆性创新理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是颠覆性的。”
克大师创新理论把创新分为两种：持续性(sustaining)创新和颠覆性(disruptive)创新。这一分类具有独创性，不同于通常以技术为标准来衡量的渐进创新和根本创新，而是以产品所服务的市场用户为区分指标。将向现有市场用户提供更好性能的创新称为“持续性创新”；将开辟低端市场和新兴市场的潜在用户需求的创新称为“颠覆性创新”。
许多优秀的企业曾经被人们争相崇拜并效仿，却在市场和技术发生很大变化时，逐渐丧失了行业领先地位，有些甚至走向灭亡，比如美国通用汽车公司没有注重发展节能汽车而险些破产。而导致这些企业衰败的决策，都是在它们被视为世界上最优秀的企业的时候做出的。为什么会出现这种现象?
克大师在管理学畅销书籍《创新者的解答》（The Innovator’s Solution）中给出了一个令人大跌眼镜的结论，那就是良好的管理导致了这些企业的衰败。这一结论看似悖谬，实则很是合理。管理良好的企业都善于以现有用户所认可的方式来提高产品的性能，以保证投资取得最佳回报。只有投资于持续性创新，才是这些企业理智的财务决策，充满不确定因素的颠覆性创新很难得到其的青睐。
颠覆性创新相比持续性创新最大的差别是其改变了市场的价值取向，或者说其开辟了新市场。以现有主流用户所关心的产品性能来说，颠覆性创新刚出现时，产品性能可能更差，但颠覆性创新拥有潜在用户所看重的其他属性(比如更方便、更快捷、更便宜等)，因此，颠覆性创新打开了新市场。当其积累了相关的经验并得到足够的投资后，颠覆性创新能够逐步提高其产品的性能，并最终占领原来的市场。最近柯达公司申请破产，数码影像技术彻底战胜传统胶卷技术就充分说明这一点。柯达早在1991年就开发出130万像素的数码相机，但是其老用户普遍反映其成像质量远远比不上传统胶片，柯达因此过于迷信胶片优势而忽视对数码技术的再开发，等到竞争对手开发出高质量的数码产品并充分占领市场，悔之晚矣。
克大师的颠覆性创新理论提出了一套创新原则，主要内容是：①创建一个专门从事颠覆性创新的独立事业部，不能受现有主流用户意见的影响，而要融人到那些需要颠覆性创新产品的新用户中去；②把实现颠覆性创新商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小型组织，以便更容易对市场上出现的成长机会做出反应；③既定的思维模式和已有的知识不足以支撑对颠覆性创新进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的新东西；④目前组织的潜能(资源、流程和价值观)的可塑性是有限的，应分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题；⑤密切关注市场趋势，了解主流用户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。
克里斯坦森大师的创新思想对我们的工作有几方面的启发作用：①创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，是一个企业核心竞争力的源泉，企业成长的关键是成为颠覆者，否则只能等来被颠覆。②目前广为接受的所有现有管理理论和原则，实际上是有局限性的，是因时而异的。克大师的理论可以帮助我们判断，什么时候应该遵从，什么时候灵活变动。关于这点，愚见应该再补充一下、天时、地利及人和等多方面因素都需要考虑到，现有的管理理论和原则不光需因时而异，还需因地和因人而异，做到既有原则性，又有灵活性。对于我们来说，也许上海大众和上海通用的管理经验及模式对自主品牌不一定完全适用，需要结合多方面因素，具体问题具体分析。③在颠覆性创新原则的指导下，对于创新我们应同时做好两件事，一方面要重视持续性创新，保证企业短期内的健康运行，另一方面要动用足够多的资源，关注那些颠覆性创新的成长，否则如果现在没有及时把握机会，未来可能会因此导致企业走下坡路的。对于我们车企来说，既要关注传统车的持续改进，也要关注新能源车（将来甚或是新型飞行器）的研发，保障企业的短期利益和长远发展。