尽管人力资源开发对所有员工都很重要，但是对管理人员的开发更为重要。有效的管理层开发能授予管理人员所需的知识和判断力。如果没有得到合适的培养开发，管理人员可能无法在整个企业内配置和管理资源(包括普通员工)。管理层开发侧重于培养管理人员掌握必要的能力，包括领导、应变、辅导和指导下属、控制经营运作及为下属提供绩效反馈等方面的能力。
美国前总统艾森豪威尔指出，领导是一门艺术，让他人心甘情愿地做你希望他们做的事情。一名优秀的领导对企业很重要，并能引导企业向积极方向转变。但正如所有开发工作一样，向他人传授领导技巧是很困难的。
在管理层开发中，管理人员的亲身经验非常重要。的确，与课堂培训相比较，经验对培养高级管理人员的作用更大。因为他们在今后的工作中会经常用到以往积累的经验。然而，尽管对高效的管理人员存在需求，但很难物色到这样的中层管理人员。在管理中层，一些人拒绝担任管理人员的职务。“你会成为高层管理人员与普通员工之间的夹心饼，”一位辞去管理职位的成本会计经理说到，“上级训斥我每周工作50小时是不够的，而我则要设法使下属更努力工作……为了多赚点钱，不值得。”类似地，很少有企业愿意花时间培养自己的高层管理人员，而是从企业外部聘请执行经理。
有效培养中层和高层管理人员的一些重要经验和特征如下所示，以下逐一介绍使用最广的管理层开发方法。
管理模式化
管理层开发中的一条常用谚语是，管理人员受到怎样的管理，就会怎样进行管理。换言之，管理人员会学习他人的行为模式，或模仿他人的行为。这并不奇怪，因为人类的大量行为都是通过模仿而习得的。儿童会模仿他们父母和年长儿童的行为。企业在管理层开发中，可利用人类的行为天性，向有开发前景的年轻管理人员灌输合适的管理模式，然后加以强化。要注意的是，模式化过程不是简单地直接模仿或复制的过程。它是相当复杂的。例如，管理人员可以观察反面管理模式，领悟哪些事情不该做。因此，新管理人员多了解正面和反面的管理模式，对他们都是有利的。
管理辅导
辅导法把观察和建议结合起来。与管理模式化相似，辅导法符合人类的学习天性。好的辅导通常包括下列要点：
- 解释适当的行为；
- 阐明为什么要采取这些行动；
- 正确地阐述观察结果；
- 提出可能的选择方案或建议；
- 循序渐进，加以强化。
在运用辅导法进行管理层开发的过程中，两位管理人员要维系一段较长时期的工作关系。为了有效地进行辅导，双方必须有耐心并掌握熟练的沟通技巧。
导师制
有经验的管理人员帮助处于职业生涯初期阶段的新管理人员，他们之间的这种关系称为导师制(Mentoring)。导师制可营造一种环境，有经验的管理人员向初出茅庐的管理人员传授技术上、人际关系上和组织上的技巧。不仅缺乏经验的员工可从中受益，导师也可从分享智慧的挑战中获得乐趣。
然而，导师制也可能存在问题。年轻的少数民族管理人员经常反映很难找到导师。而且，与女性管理人员相比，男性管理人员更不愿担任导师。此外，如果导师对自身工作不满意、思想狭隘或对事物有扭曲看法，就无法很好地帮助年轻管理人员。幸好，许多管理人员在职业生涯中有许多顾问和导师，可向不同的导师学习他们的优点。例如，有独特可取之处的导师可以帮助缺乏经验的管理人员认识那些取得成功或导致失败的关键的管理行为。而且，这种师徒关系有助于年轻管理人员建立有用的工作关系网络。
妇女与管理层开发
实际上，在全世界的所有国家中，妇女在管理人员中的比例都要低于男性所占的比例。所谓“玻璃天花板”，就是指女性无法晋升到管理高层的情况。现在，妇女在管理层中的比例正在平稳地上升。在美国，49％的管理／专业人员和12％的公司高级职员是女性。在某些地区，妇女所占的比例更高。
打破“玻璃天花板”的方法之一是实行导师制。例如，在一些企业里有导师的女职员通常比没有导师的女职员晋升得更快。大部分关于妇女与导师制的研究文献都记录了成功女性管理人员的案例。这些研究在各种案例基础上指出，妇女要打破玻璃天花板，就要在政治上成熟，让人觉得可靠，形成高雅的管理风格，还要勇于承担责任。有研究结果表明，女性通常擅长处理需要团队合作或配对合作的工作。
高层主管的培养
由于环境的多变性和不确定性，高层主管往往要面对许多困难的工作。企业高层的“剧烈翻腾”和繁重的工作压力导致许多高层主管离职。近年来，一些企业为了降低高层主管的离职率，对高层主管开展了特殊教育。这种培训与高层主管在大学商学院接受的战略制定、财务模型、物流、联盟及全球化问题等传统教育相得益彰。
比如说，大型制药公司默克最近提出了一种混合教育模式，即通过私人培训机构和大学两条渠道培养高层主管。其他的方法包括把高层主管送到其他成功的企业参观(比如，送去迪士尼学习客户服务)，为高层主管一对一地聘请“高层主管教练”等。
管理开发措施中存在的问题
在人力资源开发工作中存在不少常见的误区和问题。美国企业在管理层开发的问题主要源于没有充分做好人力资源规划，以及在人力资源开发的各种措施之间缺乏统筹协调。常见的问题如下：
- 对管理开发需要没有进行深入细致的分析；
- 盲目尝试时髦的方案或培训方法；
- 让人力资源部门人员独自承担人力资源开发的责任；
- 试图用培训替代选拔；
- 缺乏对主导开发活动者的培训；
- 把课程培训作为唯一的开发途径；
- 纸上谈兵式开发。
在此，要对最后一个问题做补充说明。所谓纸上谈兵式开发，指员工在开发课程中学习到新的工作方法和思想，但回到工作单位后仍要受到旧的思维方式和方法的束缚。由于受到现实中既得利益者的阻力，受训者无法运用新方法处理特定的问题。这种开发只是在课堂上纸上谈兵，对实际工作没有实质性的影响。