什么是全面变革
在当今世界，环境变幻莫测，新技术层出不穷，我们在工作和生活中都面临着前所未有的要求和期望，这就要求组织拥有实行变革的员工和引导这些员工发现不断地适应变革、实施变革的组织变革新方法的人。全面变革的理念为充分利用并释放员工的智慧提供了常识性的方法。
全面变革具有深刻而且多样性的基础。以往的经验表明，组织若要实施大范围变革，组织中的大批员工都要快速地适应共同的、深入的、准确的和有重点的发展战略。组织内部的小群体能够反映和服务于整个系统。通用数据库能帮助组织发现工作岗位、工作架构和工作流程之中需要调整的内容。只要员工理解并认可变革的必要性，组织就可以实施变革，这样做能为组织当前和未来取得成功提供保障。
要一次性地从整体上改变整个系统，就必须从整个系统的角度进行思维。组织的大群体中存在的小群体是代表组织全部智慧和意见集合的子集，是实时、快速、有效地观察组织整体的最佳窗口。在一定数量的小群体进行示范性变革后，组织整体的变革就会容易推进了。
全面变革理论的核心内容是，让大量的人通过小型团队活动的方式参与变革，让他们在更大的群体范围内产生协同效应，从而引发人事制度产生深入、及时、广泛的变革。
全面变革是单一过程还是连续过程？
全面变革理论包含帮助组织适应环境挑战需要的若干不同过程。在进行全面变革的过程中，组织需要行动学习(actionlearning)，需要释放小群体的能量，需要统一多种现实条件，需要用示范性变革表明组织的预期行为，因此，全面变革是单一变革过程和连续变革过程的统一体。
在这过程中有三种模型可以作为实施全面变革的指导模型，即聚集／发散模型、行动学习模型、创建变革范式的DVF公式。
聚集／发散模型
本模型(摘自劳伦斯和劳尔士所著《组织与环境》一书)通过一个连续的流程把个人(以小群体的方式)纳入整个系统内(形成大群体)，以此来扩展信息数据库(发散)，联合使用各种现实条件(聚集)，进而拓展变革的可能性(发散)，最终形成全系统范围的决策(聚集)。
在聚集／发散活动的此消彼长过程中，大群体的事件能推动变革进程，能把人们在个人活动和小型团队活动中学到的所有内容聚集起来形成临界状态。大群体让人们的决策更有深度、更加迅速。
行动学习模型
全面变革模型以科特·列文(Kurt Lewin)提出的行动研究模型为基础，联合运用了系统思维和行动学习理论，其目的是保持系统在变革过程中的完整性。
行动学习模型的步骤有：
- 创建内容涵盖组织的多种现实条件、共识、战略重点的公用数据库；
- 分析上述内容对组织行为、组织现状、组织前景的影响；
- 描绘前景，提出共同的愿景；
- 就实现未来目标的战略达成一致意见，分析各种方案的可行性；
- 确定行动的重点、负责人及时限；
- 行动学习，为计划一行动一检查一行动这一流程安排下一步内容；
- 回到第一步。
信息共享连接着学习周期的每一个步骤，因为通过下列问题创造每一步的整体性是行动学习的核心内容，这些问题有：
- 下一步该怎么做？
- 哪些人应该参与？
- 需要进行哪些谈话？
- 进行这些谈话后会有什么不同？
DVF公式：创造变革范式
本公式是在理查德·贝克哈德(Richard Beckhard)的研究成果(Organizational Transitions：Managing Complex Change，1987)的基础上提出的，阐述了组织或个人实施真正变革的条件，这个公式可以表示为：
D×V×F>R
公式中：D代表对现状的不满意程度，反映了“我们为什么要变革，我们改变做事方式的理由”；
V代表对乐观结果的预期，即组织努力实现的共同目标；
F代表为实现预定目标所采取的具体行动。
因此，D×V×F表示变革的驱动力；
R代表组织和个人所产生的抵制变革的力量。
如果D、V、F有一个变量为零，变革驱动力就不会超过抵制变革的力量。
全方位的组织设计
全方位的组织设计建立在社会技术系统模型(sociotechnical system，STS)的基础上。社会技术系统模型的核心内容是整合三种组织要素，即社会要素(或人员要素)、技术要素(或流程要素)和基础设施要素(或支持要素)。
- 社会要素系统包括人们的全部期望和需要、工作及职业的结构、对组织中真正的激励因素的认识；
- 技术要素系统是指组织完成工作所需的方法和程序，技术要素系统决定了人们工作的内容；
- 基础设施要素系统是指人们完成工作所需的支持系统，包括奖励与荣誉、培训、薪酬和业绩反馈。
社会技术系统模型的理论内涵是：
- 所有组织的三方面要素——社会要素、技术要素和基础设施要素——都是相互依赖的，因此不能孤立地进行分析；
- 全面考察这三方面要素是提出有效的解决方案和策略的基础；
- 任何组织的合理规划方案都离不开考察并整合这三方面要素；
- 任何地方、任何人都可能提供问题的解决方案。
全面变革的指导原则
大型组织实施全面变革的多年实际经验证明，以下内容是最重要、最经得起检验的原则：
- 利用小群体的力量；
- 发掘组织内的集体智慧；
- 有全局观，因为局部性的解决方案不能解决复杂的系统性问题；
- 坚定相信人们会积极提供支持；
- 在变革全过程的不同阶段都要不断检查并调整结果；
- 创建“智能程度更高”的独立型组织；
- 为成长型关系(在这种关系中，具有不同目标的人群为共同的项目和全体成员的利益协同工作)打下基础；
- 经常性地解决组织内部的协调和冲突问题，把这作为组织的重要驱动力；
- 建立并维护关于共享信息和行为的公共数据库；
- 考虑未来条件后再制订计划；
- 让目标推动全部选择和决策活动；
- 在创造未来的时候，要尊重过去和现在，认可过去和当前的状况；
- 让变革的火焰永不熄灭。
星型成功模式：成功之路的六个关键要素
在全面变革方面经证明有用而且有效的一个模型叫作“星型成功模式”。位于星型成功模式中心位置的是成功的方式，其余五个角分别为战略方向、流程和制度、形式、资源以及信息共享。五个角和一个中心共同构成综合性连续变革模型。
由于全面变革属于应用系统理论，因此星型成功模式也可以作为很好的组织模式。星型成功模式强调以下六个方面的问题：
- 我们是否具备适当的成功方式；
- 我们是否具备适当的战略方向；
- 我们是否具备适当的职能；
- 我们是否具备适当的组织形式；
- 我们是否具备适当的资源；
- 我们是否具备适当的信息。
星型成功模式要求我们从有利于组织整体的角度考察一些重要问题，这为组织内的人员处理时间、金钱和精力问题提供了一套客观方法：
我们是否具备适当的成功方式？
- 我们的目的是什么？我们存在的根本原因是什么？
- 我们的价值理念是什么？如果坚持下去有困难时该怎么做？
- 我们是干什么的？
- 我们为什么要这么干？
- 我们为谁而存在？
- 我们为什么要实现某个目标或者不去实现某个目标？
- 我们将来有可能继续成功吗？
我们是否具备适当的战略方向？
- 我们憧憬什么样的未来？
- 我们的外部环境是怎样的？
- 我们的使命是什么？我们的业务领域是什么？
- 我们的利益相关人是谁？
- 我们准备为利益相关人创造哪些价值？
- 我们准备怎样创造并提供价值？
- 成功的标准是什么？什么时候会成功？
- 我们怎样考核业绩？
我们是否具备适当的职能、流程、制度、方式和方法？
- 需要完成哪些工作？
- 核心流程和支持流程分别有哪些？
- 我们怎样开展工作？
- 完成工作还需要哪些制度？
我们是否具备适当的员工组织形式、员工关系和联系？
- 组织的报告关系是什么？
- 组织界限是什么？
- 部门需要具备哪些职能和关系？
- 怎样作出决策，怎样执行决策？
- 权力是怎样分配的？
- 需要哪些外部关系？
- 需要哪些内部关系？
我们是否具备适当的资源、条件和能力？
- 人们的努力方向符合战略方向吗？
- 人们彼此之间有责任心吗？
- 我们是否具备适当的技能和知识？
- 我们是否具备适当的设施、设备和软件？
- 我们是否具备必要的经济条件？
我们是否具备适当的信息？
- 组织的共同环境是什么？
- 我们需要哪些公共资料和信息？
- 我们怎样提供这些资料和信息？
保持变革的势头
如果组织能在稳定实施组织结构变革的同时保持应对下一轮挑战的能力，那么就能把重大变革活动的势头保持下去。经验证明，保持变革势头最重要的一点就是星型成功模式的最后一个要点——共享信息。如果组织所有组成部分都能够理解、分享一整套信息，形成共同的世界观，那么组织就具备了保持变革势头的能力。
推动并保持变革过程的原则可归纳为以下四点：
1.保持系统的完整性：
- 为组织或部门提供目标和方向；
- 与社区保持联系；
- 接受关于自己做事方式的反馈信息；
- 称赞别人。
2.尽可能鼓励小群体的形成。
3.达到临界数量：
- 不断扩展参与范围；
- 举行大群体范围的聚会。
4.为变革的火焰提供燃烧的能量。
能量=意义×希望×权力
公式中：
意义来自组织的目标、愿景、价值理念和规划；
希望来自相信组织正在取得成功，因为人们可以看到这方面的证据；
权力来自有超过临界数量的组织参与变革活动并施加影响。
结束全面变革
通过在大群体的流程中整合工作设计和全面变革的方法，组织能够将战略制订及执行的周期缩短至一半甚至三分之二。引起这方面改善的原因是相关的小群体立即采用了新工作方法，并且完全参与资料搜集、协同工作和决策活动。
全面变革的流程可以同时创造和实施一个涉及全部系统的新组织。变幻莫测的环境和飞速进步的技术，要求领导人为组织找到利用喧嚣、多变、复杂的新世界的方法，全面变革为大型组织的变革和完善提供了一套新方法。