吴振海虽然自称“不对称创新”理论的创始人，但他并不回避该思想乃得益于几位战略或创新大师的智慧启迪。这些大师包括：“颠覆性创新战略理论”创始人克莱顿•克里斯坦森，“蓝海战略理论”缔造者W.钱•金和勒妮•莫博涅，“竞争战略理论”始创者迈克尔•波特，战略管理大师加里•哈默尔和“日本战略之父”大前研一。其中，克里斯坦森又是一个值得大书特书的人，据吴振海介绍，他的“不对称”的概念最早源自克里斯坦森的大作《困境与出路》一书。“虽然颠覆性创新是该书最重要的思想，然而最吸引我的却是在书中仅仅出现过两次的‘不对称动机’这个看似不起眼的概念。简单地说，不对称动机就是一个公司想做的事恰恰是另一个公司不想做的。”因为“两面之缘”，最终促成了吴振海写出了一本颇具原创性和实用性的财经作品，看起来一切都显得那么“无巧不成书”，然而，吴振海忽略了一个人、一个重要的人——管理大师彼得•德鲁克；当读者们也随着吴振海淡忘的时候，《不对称创新》这本书的确是一本地道的上乘之作，有观点、有想法、有论据、有逻辑。然而，一旦读者熟读德鲁克作品，并对其思想略知一二时再回过头去看《不对称创新》，它就不再像之前那么令人振奋、拍手称绝了，它的表述很面熟，总是那么得似曾相识。
要申明，这绝不是说吴振海的《不对称创新》有抄袭德鲁克作品之嫌。在该书所附录的参考书目里，我们可以看到作者的努力和认真。有关企业战略、创新策略、市场营销的经典著作吴振海都翻了个遍，这中间也包括德鲁克关于创新最为重要的一部作品——《创新与企业家精神》。于是，我们便不禁纳闷：如果吴振海读过德鲁克的这本书，就应该清楚地知道他的“不对称创新”其实更像借鉴自德鲁克的“企业家战略”，而不是克里斯坦森的“颠覆性创新”，况且，还只是从后者偶尔提过两次的“不对称动机”中寻获灵感。所以，对于吴振海介绍的理论渊源，将是我们阅读其作品时一个无法逾越的障碍，除非我们从来不识彼得•德鲁克。
德鲁克在《创新与企业家精神》中有专门一章论述“企业家战略”。“在市场中，正如企业家精神不仅需要企业家管理，也就是企业内部的政策和实践，而且还需要企业的对外政策和实践。其实，它需要的是企业家战略。”德鲁克指出，具体的企业家战略包括以下四种：1.孤注一掷；2.攻其软肋；3.生态利基（指蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务）；4.产品或服务的革新。而在另一边，吴振海提出企业想要以小博大、以弱胜强，关键要创造不对称局势。所谓不对称局势，是指挑战者利用对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。“不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。”在此基础上，吴振海提出了五种可以创造或利用不对称局势的类型，它们是：信息不对称局势、认知不对称局势、优先级不对称局势、意愿不对称局势和能力不对称局势。每一种局势，吴振海都给予了极为详细地阐述，并给出不同的实施策略。尽管，有时候我们对上述五种不对称局势会存在区分上的困难，例如，认知不对称局势所说的“做对手不认可的事”和优先级不对称局势所说的“做对手不重视的事”有何实质性区别？要知道，因为不认可，所以才会不重视，有时候，认可和重视近在咫尺，哪有这么容易分个一二、你我。但对吴振海来说，他却想极力澄清，五种类型泾渭分明、没有重叠，当然，很大程度上，这是不同人对同一词所作的不同理解，纯粹的语词之争没有太多价值。
事实上，我们应当关注“不对称创新”作为一个理论其本身是否能自圆其说？并且它是否具备实证研究意义、实践指导价值？正如之前我们所指出的那样，吴振海的“不对称创新”有很多德鲁克“企业家战略”的影子，而且很大一部分是相对应的。例如，信息不对称局势、认知不对称局势以及能力不对称局势像极了德鲁克所说的“攻其软肋”，或者，是对后者换一种说法的表述。（其实，在《创新与企业家精神》中，德鲁克就对“攻其软肋”战略提出了五种企业家常见的“坏习惯”，倘若读者一一对照，会发现是何等惊人地相似。）又如，意愿不对称局势其实就是德鲁克所说的“生态利基”，两者的共同点在于强大对手对市场小、不起眼的产品或服务都不愿意去做（如果去做，投入产出不经济），这无疑就给挑战者创造了极大的发展机会和生存空间。所以，从系统性和自洽性的标准来看，“不对称创新”算得上是一个完整且尚属成熟的理论。而至于实用性方面，该书一个很大特点是有极为丰富和生动的案例参考。“作为本书研究基础的案例材料涉及行业广泛，横跨日化、传媒、玩具、半导体、消费电子、互联网、金融、商业零售、家用电器、餐饮、食品、饮料、通讯设备、办公设备、汽车、摩托车、饲料和航空等众多产业。”不厌其烦地罗列，吴振海无非想说，他的“不对称创新”适用于多数行业，且具有来自一线的应用反馈。
加里•哈默尔曾言：“全球的竞争不仅仅是产品对产品、公司对公司的竞争，还是一种思想对另外一种思想、一种管理框架对另外一种管理框架的竞争。”这就是说，倘若对“不对称创新”这种战略运用得当，按照书中介绍的策略去实施，完全有可能在企业处于不利地位的情况下反客为主、以弱胜强。所谓“企业要想繁荣的话，重要的问题并不是你在哪个产业竞争，关键在于你如何竞争”（迈克尔•波特语），说的正是此理。