导言
现代的组织所面临的挑战越来越多地来自迅速变化的环境，其中一些重要因素有新技术扩散、全球市场变化、(最近出现的)恐怖主义的威胁等。当代的组织必须有灵活的架构，能够适应市场变化，能够在全国范围内甚至在全球范围内；赢得竞争，协作工作体系(collaborative work system，CWS)为接受这类挑战提供了基本原则和方法。协作及协作工作体系不是新事物，而是一些帮助组织和团队取得成功的原则和方法。成功实现协作需要遵循十条主要原则。有效应用这些原则的协作型组织存在一组共同点，而在没有实现协作工作体系的组织中却存在另外一组共同点。
各个层级的管理者和员工协同工作，其业绩会超过个人单独工作的业绩，当一种工作要求多种创新能力、多种技能和谨慎的判断力，并且由具备不同的知识和经验的员工来实现工作目标时，这个现象会更加明显。协作工作体系是完成这些目标的方法而不是结果。
协作工作体系的内容
协作工作体系是协作系统原理的具体应用，是在多变环境中取得成功必不可少的方法。所有组织为完成目标(包括对客服务和完成财务目标)都要进行一定程度的协作。协作工作体系将协作原则提到了新的高度，因此在业绩上会超过那些没有一贯把协作原则作为实践准则，或者没有把协作作为实现企业目标方法的组织。
相对于想当然认为协作活动会自动形成的组织而言，既重视协作活动又注意在各层次积极、坚定、有意识地应用和培育协作活动的组织，能拥有明显的竞争优势。组织高层的战略指导和领导活动对实现协作工作体系是最重要的。尽管基于团队的组织和自主工作制度也都有协作活动，但是这类组织在协作的深度和多样性方面还不够，不足以充分发挥协作工作体系的潜力。
协作工作体系是取得优异成果的重要战略。员工通过协作活动发挥作用，但是他们实现业绩的能力声常受到组织内部障碍的制约，这些障碍让他们不能从事组织所期望的协作活动。组织内部各个层级都有一些重要员工，他们负责解决问题、制订重要决策并加以执行、创造新方法、改进企业做事的方式、建立各种关系和为未来作出战略规划。他们的工作程序和工作方法的效率以及工作制度，决定了他们发挥潜力的程度。高水平的协作能力可激励正式的和非正式的学习活动，能提高各个层次的工作效率。
如果协作成为组织战略，成为实现组织目标的能力要求，并且成为组织文化的主要内容，那么协作就能够起到以下几个方面的作用：
- 消除影响协作工作体系的组织障碍；
- 各层次员工都知道何时和怎样进行协作工作，能在不浪费时间和重要资源的前提下完成组织目标；
- 组织的管理者和领导者创建的制度具有高度灵活性，可作功能性调整并且能够对变化的环境迅速作出反应；
- 发生在组织部门内部和部门之间的消耗减少，取而代之的是高水平的跨职能合作；
- 团队为自己行为的结果负责，并努力达到高标准；
- 组织的流程和职能之间形成互相依赖、互相作用、互相关联的密切关系，组织业绩持续处于高水平状态。
协作工作体系并不需要正式的团队或基于团队的组织制度(例如将团队作为组织基本组成单位的组织制度)，但是组织的协作能力却可以通过采用这样的架构得到增强。团队经常作为组织协作的最常见方式出现，因此为在团队内部及团队间成功地进行协作，与成功的协作组织相关的设计、管理、工作流程等内容都是值得探讨的重要内容。
协作型组织的原则
协作工作体系的十条原则是：
1.“协作活动以组织取得成果为核心。”协作是组织完成目标和战略进而取得长期成功的必要方法。协作活动本身不是结果而是取得结果的手段。这条原则强调组织的共同目标，共同目标让每个人都能够了解到自己在实现企业的中间目标和最终目标的过程中所扮演的角色。如果协作活动以组织的成果为核心，那么每个人都会以共同的目标和任务为中心，进而在工作中减少自利行为。员工知道该做什么，并且能以有效率、有效果的方式做事。如果协作活动不是以组织的成果为中心，组织中就可能出现冲突和矛盾，员工在自己的职能领域内会无法表现出最佳状态，有时候会牺牲组织的总体目标。
2.“通过联合组织支持系统来加强组织所有权。”这条原则基于这样一种认识——所有支持系统必须和组织目标及原则保持一致。如果把协作工作体系作为实现组织目标的一条既定战略，那么所有支持系统都必须从人事、时间、地点和方法上支持协作活动。这些支持系统包括管理系统、组织设计、业绩管理系统和信息及通讯系统等。能够建立所有权观念的支持系统可显著增加获得竞争优势的可能性。如果支持系统配置得当，员工就能稳定而持续地完成个人目标、中间目标以及组织总体目标，同时得到相应回报。如果这些系统不能发挥作用，员工就会得到混乱的信息，造成组织混乱和业绩低下。
3.“明确并实施几条严格规则。”这条原则适用于组织决策过程所用的政策、实践和方法。对几条严格规则的明确规定能让每个人都知道该做些什么。这些规则的应用要体现一致性，个人要承担应用这些规则的责任。这条原则的实施可以让个人和团队达成对工作内容方面的共识，同时不会削弱完成工作的能力。这条原则还能让人们排除障碍，为完成目标和任务作出重要决策。规则过多会导致组织缺乏活力和冒险的精神，规则太少会让组织陷入缺乏方向和一致性的困境。
4.“把握聚集和发散的节奏。”这条原则可以平衡创建新工作方法和坚持工作原则二者的关系。这既是一个发散思考、创造不同工作方式的过程，也是聚集一致意见、推动工作进程的过程。管理发散和聚集过程对实现目标是非常重要的，在聚集和发散过程中有可以把握的节奏。当个人、团队或者部门之间进行协作时，为完成目标会产生很复杂的行为。聚集和发散的每个周期都会产生一个引发下一步行为或者诱导周期启动的中间目标。如果能够有效管理聚集和发散活动，那么组织中就会自然而言地出现做事的新方式和新理念，还可以形成在预定时限内完成目标的工作能力。
5.“及时管理复杂的取舍决策。”进行及时、有效的决策需要具备相关的知识、技能和程序。当协作单位面临互相影响、互相依赖的复杂决策时，就经常要在互相矛盾的标准和信息之间作出取舍。要管理这种取舍问题，作出有效决策，有时候需要协作单位及时发现并获取各种知识、技能和信息。如果能够及时作出复杂决策，协作单位可以增强继续前进的信心。
6.“为讨论、对话和信息共享创建更高的标准。”协作过程可能会非常复杂，同时对实现目标又非常重要。要有效管理这个过程，领导人必须认识到良好的组织形式、指导活动和协调技巧的重要性。更高的标准意味着工作人员能够直接获取信息、建议和专家意见，能够使用有效决策的新方法，能够得到参与协作工作体系的满足感和使命感。如果没有借助指导或培训来提高组织的协作能力，组织的决策活动会遭遇困境，组织的目标和预期会更难以实现，工作人员会为寻求安全感而坚持自己的意见和看法。这种情况下组织很难取得突破性进展或者从事有风险的活动。
7.“培养个人责任心。”在协作过程中，如果组织的员工对自身的角色和职责承担个人责任，各协作单位的能力就会增强。责任心意味着员工会形成完成目标的能力，清除完成目标的障碍，将工作目标置于个人利益之上，用信心、冒险和守时来达到完成工作的目的。责任心意味着员工在做好本职工作的同时能支持协作过程。如果缺乏责任心，员工不会承认自己的责任和过错，他们通常会采取有利于个人利益的行动。
8.“配置权力、信息和决策权。”这条原则意味着团队及成员要拥有所有必要的工具，包括制订重要决策的权力，制订有效决策所需的技能、知识、信息，具备执行为有效完成目标所作决策的资源和辅助活动。如果具备上述条件，工作人员就能及时有效地执行决策，会以强烈的责任心努力完成本职工作。如果没有配置权力、信息获取权和决策权，工作人员会感到缺少支持和方向，感到对协作过程没有控制权。当决策和计划需要修改就会导致混乱和无序状态。
9.“将协作作为指导性的过程。”这条原则意味着采取协作工作体系的组织必须把协作原则作为实现目标的战略性原则。为此，组织必须具备一定数量的，有足够的知识、技能和培训经历的员工，这些人能够在成功进行协作活动的过程中发挥专业才能。如果组织有能力进行协作，它们就有能力同时管理多个相互独立或者相互依赖的活动。这样的组织具有良好的组织能力，快速处理障碍、清除障碍的能力，方便获取相关信息的能力，卓越的沟通能力和作出合理决策并及时执行的能力。如果不把协作作为指导性原则，组织内各种会议就难以产生结果或者形成目标，员工会因为没有完成目标而感到沮丧，有权力的管理人员可能会干涉协作单位的具体活动。
10.“设计、鼓励弹性组织。”今天成功的组织必须能对商业环境的各种变化作出快速反应，必须采用弹性架构来开展工作并在动态商业环境中进行竞争。弹性组织采用正式和非正式的架构来提高完成工作的速度和效率。全球市场环境竞争的日趋复杂和动态的特性要求组织能够根据实际情况采用不同的组织架构。这类组织打破了传统组织中存在的障碍，提高了组织的竞争能力和应对商业环境变化的能力。在这种架构下，信息和决策活动转移给做事的人，而不是控制他人做事的人。弹性架构组织的领导人将决策权分散化以实现效力最大化，他们有管理高水平的跨部门活动的能力。如果组织架构缺乏弹性，协作活动就会缺乏效率，会浪费宝贵资源，在制订决策和执行决策过程中都会花费更长时间。
应用协作原则
制造业企业在职能化的员工组织的帮助下利用实物生产有形产品。现在它们的组织架构已经变得更加扁平化，用不同方式办事的手段更加灵活，应对市场变化的速度更快，能更好地保持竞争力。制造业通过纵向一体化和横向一体化来实现竞争优势，还采用了“基于团队的组织”、“高业绩制度”、“自主型团队”和“社会技术型制度”等工作制度。如果应用得当，这些建立在原则基础之上的制度可以产生卓越的业绩。所有这些制度都反映了工作组织方式以及员工的权力从领导层向生产过程或车间转移的趋势。随着组织变得更加扁平和更加灵活，进行协作的机会就会更多。组织领导人必须清楚地预见到“怎样”和“什么时候”进行正式或非正式的协作。当决策需要由多人作出，或者决策的有效实施需要别人配合，或者决策需要由一组员工来执行时就会出现“什么时候”进行正式或非正式的协作这一问题。
当服务行业的相关知识、技能和专业技术由多个人掌握时，当决策和任务的完成需要依靠其他员工或组织中的其他部门时，当有效执行决策需要其他团体的配合时，或者当多个团队或领域需要共享资源并需要就完成目标达成共识时，组织中会出现协作问题。相反，如果协作过程没有良好的指导或领导，如果“命令与控制”员工的措施让向员工授权成为抽象的概念，或者如果管理人员没能与员工共享信息或没有直接为员工提供完成任务所需的信息，那么协作的工作环境将会很不经济。
新产品开发会产生独特而全新的机会。职能式组织的专业知识是以部门的形式划分，而不是采用与之相反的基于产品或客户的组织架构划分的。另一种设计是以团队为基础的模式，即组织综合性的团队负责新产品开发的协调和分配工作。全球化的压力，缺乏新产品所导致利润率下降的威胁，及时发布新产品以形成先发制人的局面，都是这些组织面临的挑战。这里的问题是何时、何地和与谁协作来充分利用重要资源。此外，为有效的协作提供培训活动，提出预期标准和时间框架也是重要的。
这十条原则也可以应用于“虚拟组织”。虚拟组织是指“团队中的个人共同努力完成超越时间、空间以及(或者)组织界限传送的组织任务”。虚拟组织的独特性在于它们横跨了存在于多个国家的组织与功能的实体界限。尽管虚拟组织的工作人员并不在同一地点工作，但仍然有可能在虚拟组织中应用协作工作体系。
结论
协作工作体系是基于协作原则的体系，其主要目的是实现高业绩。协作工作体系通过知识共享和相互支持的方式持续提高员工的创新才能。
如果人们在追求共同目标的过程中能进行有效的协作，特别是在工作任务要求同时具备多种技能、多种知识、不同的经验和创新能力的时候进行协作，协作的业绩会超越个人独立工作或部门独立工作的业绩。随着组职工作和任务的复杂性不断增加，组织还要认真计划并执行弹性组织架构和协作措施，以便面对多种形式的竞争。成功应用以上十条协作原则的组织，员工的归属感和参与感会得到增强，组织决策活动会更加一致，组织执行活动会更加有效，在组织中职务权力会被知识和领导行为所取代，员工学习、成长的速度将更快，组织应对环境变化的速度也会更快，用多种方式完成目标的手段会更加灵活，组织架构会更趋扁平也更加重视跨职能的工作能力。